美國西南航空公司的成功真經


[1] 做正確的事
人們最關注的是什麼。
正如你所知。多數公司關注削減成本、裁員、減薪或者將項目外包,直至降低服務水平,也無怪有這麼多的失敗公司——與它們相反,西南航空數十年來一直關注做正確的事情,保持利潤水平和明晰發展方向。詹姆斯•派克向我們展示了 “做正確的事”絕不是天真的自我“感覺良好”,而是取得公司成功的最有利法則。派克的故事雖不能讓你立刻醍醐灌頂,但至少會潛移默化地影響你。

詹姆斯•派克告訴我們9•11事件后,西南航空做了三個關鍵的決策:不裁員、不減薪、按顧客要求無條件退款。結果是西南航空仍然持續盈利,2001年第四季度的顧客周轉盈利水平保持穩定,而其他公司幾乎崩盤。同時,西南航空的市值超越了所有競爭對手市值的總和。

這些關鍵的決策來自西南航空的互相尊重與信任的文化,一切都是那麼自然。派克利用他個人深邃的洞察力為我們剖析了這種文化,向我們揭示了其他組織或人應該如何使用這些相同的法則,派克告訴你做正確的事真的並不困難!

[2] 美國西南航空成功的秘訣——“不老的傳說”

在整個民用航空界有一個“不老的傳說”——美國西南航空公司的成長壯大的歷程,不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖,而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一支獨秀,連續保持盈利。那麼到底什麼是該公司成功的秘訣?

2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元,又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰,進行大規模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護。

相比之下,美西南航空公司已連續33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中,整個行業發生了根本性的變革,公司的員工迎接了許多挑戰剋服了無數困難。現在許多航空公司在低成本低票價領域展開競爭,試圖模仿該公司成功經歷。按照美西南的觀點,有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰鬥精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南,員工創造不同!公司的員工充滿了激情。他們內心理解成為“低成本領袖”的重要性。消費者之所以選擇美西南公司,這是因為公司持之以恆地提供他們所希望的——低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此,美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想佔主導地位,在市場份額上排名第一。

  1. 與眾不同
    作為是一家低票價航空公司,當進入一個新市場時,競爭對手通常會採取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區別在於:公司票價一直保持在低票價,除此之外還向商業/公務和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同,公司並不收取任何改簽費,也沒有周末必須停留一晚的規定。目前公司一共在32 個機場運營,每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共用,公司能提供更好的聯程服務。
    通過公司網路,乘客們可以方便地找到公司簡單明瞭的票價體系。在當今網上銷售盛行的時代,消費者希望整個網上購買經歷是高效和可靠的。公司網上除了能夠預訂賓館、汽車和游船之外,乘客現在能使用自己電腦提前24小時列印出登機牌。最近,公司又引入了無線值機能力,向乘客們提供航班起飛前的有關信息。公司在所運營的每一個機場都設置了自助式值機櫃臺,目前50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。要在不同網站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務來減少乘客所面臨的不便利之處。目前大多70%的客運銷售都通過公司網站。2005年公司推出DING項目,可以將票價信息直接傳送了乘客的台式電腦中,目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的Rapid Rewards(快速獎勵)項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。
    對於商務客源,公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網頁。該網頁除了正常的票務功能之外,還能免費向企業負責公差業務的經理提供出差情況彙報功能,以便於經理們更好地管理他們公務旅行的數據。
    總而言之,乘客們能夠在航班起飛前的最後一分鐘獲得美西南的低票價!
  2. 高效生產率
    公司的員工一清二楚:隻有通過低成本的運營方式,公司在提供低票價的同時才能贏利。儘管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭,公司經過34年的運營依然是全球低成本的領袖。2005年,和美國其它航空公司相比,公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免於高燃油價格的衝擊,2005 年公司相關支出減少了大約9億美元。儘管如此,和2004年相比,公司每加侖油價成本還是上升了24%,但是單位成本隻上升了2%。從中可以看出,公司的員工比以往更努力地工作,以及為未來做好了準備。
    員工們心知肚明:低成本是公司成功的必然因素﹔生產率是保持低成本優勢的關鍵因素。基於公司資產利用率和員工熟練的技術,公司在所有美國的航空公司中持續取得了最高的生產率。如此優勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰略。該戰略讓員工們特別高效運作。儘管已經建立了高效的運營,公司還是進一步加強了通過提升技術水平從而提升生產率的努力。目前公司的人機比是 1:71,這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創新性,永不放棄,這就是公司年復一年保持低單位成本的原因所在!
    為了效率最大化,公司實施的是點對點航線網路,全力以赴關註始發到達客源,而不是中轉聯程客源。公司目前大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經停點和聯程點,從而減少了航班延誤和整個旅行時間。
    飛機的過站時間通常隻有25分鐘,甚至更少,這相當於提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型(燃油經濟型的B737飛機),這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了降低燃油消耗,公司737-700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。
    公司擁有在二線機場運營的傳統,比如在巴的摩的華盛頓機場﹔芝加哥的中途機場﹔達拉斯的Love Field機場﹔休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開闢了一些主幹機場運營,比如鳳凰城,洛杉磯、聖路易斯,匹茲堡等。在選擇機場時,公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場,同時能讓公司提供保持生產率和準點率的機場。
  3. 致勝法寶
    即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法,但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務,對乘客的關心照料﹔以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情,他們真摯地關心公司的客戶,所提供服務的社區以及公司,也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。《財富》雜誌已經連續幾年評選為美國最令人羨慕的公司。
    公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司,但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司註重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創新性並且對所從事工作心懷高興,比如他們所具有的標誌性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經歷。員工們清楚:每一次以熱情、關懷的服務態度和客戶打交道的過程就是向客戶展現公司可靠產品的過程。整個航空公司行業在不景氣的時候,有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會,美西南公司效力於承諾提供舒適的旅行經歷。公司繼續向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機,目前公司機隊平均機齡隻有9年。

公司運營的是飛機,但美西南實質上是一家客戶服務公司!

[3] 美國西南航空的組織文化建設

美國的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營,到1990年公司年收入達到10億美元,成為美國市場的大型骨幹航空公司。

美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效,有效地保持了其在低成本航空公司中的領先地位。

一、確立公司獨特的組織文化

  • 強調公司“員工第一”的價值觀
    在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認為信奉顧客第一的企業是老闆可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同,如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737 上,以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻﹔將員工的突出業績刊登在公司的雜誌上﹔對員工的訪問。通過這些具體的做法,讓員工認為公司以擁有他們為榮。不僅是泛泛地強調重視員工整體,更有對每個員工個人的關註。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創造的文化,人是管理中第一位的因素。
  • 讓員工享受快樂,成為熱愛和關心工作的“真正”的雇員
    “在美西南,我們寧願讓公司充滿愛,而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作,而是一項事業”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質。在其員工培訓中強調員工應該“承擔責任、做主人翁”(take accountability and ownership),“暢所欲言”(celebrate and let you hair down),促使員工愉快地投入到工作中去。
  • 鼓勵創新
    與“員工第一”價值觀相適應,公司重視員工對具體問題的判斷,而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司(Midway Airlines,91年3月25日提出破產保護,同年11月7日清盤)撤出芝加哥後,美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關機構。第二天美西南航的航班就從重新改造後的登機門出發了,這距離中途航空公司退出不到24小時。公司的動作是如此神速,以至於新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司並沒有總體規劃來考慮改造中途航空公司的登機門,也沒有經過一個專門的委員會在行動前進行可行性設計。公司希望員工不要被一堆規則束縛,而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統的境界,以及空乘人員所具有的幽默,都反映了公司文化中鼓勵員工主動創新的一面。
  • 公司的合作精神
    美西南航強調組織內部以及在員工、供應商和顧客間建立一種積極的信任關係。公司裡有85%的員工加入了不同的工會,但並沒有出現其他航空公司中工會與管理層間的巨大衝突。在一次美西南航的文化研討會上,美西南航的首席運營官(COO)Colleen Barrett指出,工會是企業的伙伴——大家是一家人。公司裡無論是管理層還是員工在強調外部的顧客的同時都很註重內部顧客(內部顧客包括所有的員工和關鍵的利益者)。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業的各個角落,人們積極尋求改進工作關係的方法,從而提高經營成果。大家都相信:與其彼此競爭,不如做得最好。
  • 此外公司還提出了一系列口號,諸如“瞭解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes),鼓勵員工瞭解其他部門、員工的工作,建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產率不斷提高,也提高了部門間的相互協調能力。公司獨特的“鬥士精神”

美西南航建立之初曾面對行業中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素,在公司的員工中激發出一種“鬥士精神”來應對外部的威脅和挑戰。在剋服最初的困難之後,這種“鬥士精神”繼續發揚、發展,引導公司成功地面對了戰爭、油價攀升、9-11等一系列危機和挑戰。在危機和挑戰面前公司的員工憑藉 “鬥士精神”所激發出來的旺盛鬥志使得公司即便是在“9-11事件”後全行業普遍虧損及至破產的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件後,幾乎所有的美國航空公司陷入了困境,都大肆裁員,而美西南航則例外。“鬥士精神”再次激發了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務加班,許多人將預扣稅返還留給公司,還有人義務照管公司總部前的草坪。他們再一次團結在一起,面對困難。

二、通過一整套機制來推行、維持和發展組織文化

  • 設立“文化委員會”來建立、發展、維護企業的組織文化。
    組織文化建設不可能一蹴而就,也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設委員會之一就是“文化委員會”,並且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立,反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。通過專門管理部門的督促,有助於持續地保證公司的組織文化建設﹔而該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。
  • 藉助於一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。
    組織文化建設不同於規章制度建設。由於組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規範的總和,因此不可能由企業硬性推廣給員工,隻能是在有意識的引導下促使成員形成有利於達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物照片,隨時在告訴員工公司所強調的員工第一和員工所獲得的個人認同感。“不僅僅是一項工作,而是一項事業”則在提醒員工他們並不是在為了獲取收入而被動地工作,而是在從事一項組織和個人發展的事業。公司在各種場合、有關雜誌上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業所強調的價值觀、信念和行為規範。可以看出,美西南航組織文化建設的過人之處在於公司並沒有停留在確立一套理想的組織文化建設目標上,也沒有簡單地僅僅建立一個“文化委員會”了事,而是通過一整套有效的措施使得所倡導的組織文化深入人心,被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設對達到企業目標的促進作用,真正地實現了組織文化建設的初衷。
  • 他們經常為表彰員工舉行慶典
    為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入,公司在表彰員工的時候經常採用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的信息:管理層不僅僅是確立一套組織文化,更是認真地實現他們的“員工第一”等組織文化發展目標。此外經常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設的不斷推動,這進一步帶動了員工對組織文化建設的認可和投入。

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