“我如何做事？”這個問題與“我的優勢是什麼？”都是同等重要的問題，對於知識工作者來說更是如此。
如何做事是個人的特性，是個性。我們做事的方式是“既定的事實”，就像我們擅長或不擅長的領域也是“既定事實”一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉它。我們的工作成效取決於我們能否做我們擅長的事情，還取決於我們能否按照適合我們的工作方式工作。
“我如何做事？”這個問題與“我的優勢是什麼？”都是同等重要的問題，對於知識工作者來說更是如此。
事實上，它的重要性更大。然而，很少有人知道如何把事情做好，這非常令人驚訝。我們中的大多數人甚至不知道不同的人有不同的工作方式和不同的做事方式。因此，他們並不是按照適合他們的方式工作的，他們也因此創造不出應有的績效。
造成這麼多人不知道如何做事的主要原因可能是，在人類歷史上，所有學校都迫不得已地強調每個學生做作業的方式隻有一個。給全班40名學生講課的老師根本就無暇了解每個學生是如何學習的。老師反而堅持要求所有學生都在同一時間按照同樣的方式做同樣的功課。因此，在歷史上，每個人都是遵循同一種工作方式成長起來的。然而，新技術可能會對這些方面產生最大和最有利的影響。在新技術的幫助下，普通的老師也能發現每個學生是如何學寫的，然后可以鼓勵他們按照適合自己的方法學習。
與我們的優勢一樣，如何做事是個人的特性，是個性。無論個性是 “自然形成的”，還是“后天培養的”，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西。我們做事的方式是“既定的事實”，就像我們擅長或不擅長的領域也是 “既定事實”一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉它。我們的工作成效取決於我們能否做我們擅長的事情，同樣，我們的工作成效還取決於我們能否按照適合我們的工作方式工作。
通過反饋分析法，我們可以發現我們的做事方式出現了什麼問題。但是，這種方法很少能夠查明原因。然而，要找到其中的原因其實不難。這需要幾年的工作經驗。然后，我們可以問我們是如何做事的，而且可以很快找到答案。這是因為決定我們取得成效的通常是幾個極其普通的個性品質（Personality trait）。
善於閱讀，還是善於傾聽
要了解我們的做事方式，我們首先要知道我們善於閱讀，還是善於傾聽。大多數人都不知道有人善於閱讀，有人善於傾聽，大多數人都不知道這兩種人的存在。更多的人更不知道他們自己屬於哪一類人。但是，以下幾個例子說明不了解這兩種個性有多麼大的危害。
當德懷特•艾森豪威爾（Dwight Eisenhower）將軍出任盟軍在歐洲的總司令時，他成為媒體追逐的對象，他如果能出席新聞發布會，那真是千載難逢的事情。這些發布會以艾森豪威爾式的風格而著稱。在發布會上，艾森豪威爾在回答記者提出的每一個問題時都顯得游刃有余，而且他善於用經過潤色的、華麗的詞藻簡短地介紹情況或闡述政策。10 年后，艾森豪威爾總統昔日的崇拜者公開蔑視他。他們抱怨說，艾森豪威爾從不專心聽他們提出的問題，經常顧左右而言它。由於他經常用蹩腳的英語回答問題，而且又語無倫次、文理不通，因此經常受到嘲笑。然而，艾森豪威爾在早期的軍旅生涯中擁有光輝的一頁，這在很大程度上要歸功於他曾經為麥克阿瑟（MacArthur）將軍撰寫過精彩紛呈的演講稿，而這位麥克阿瑟將軍是美國社會生活中最講究遣詞造句的政治人物之一。
說明：艾森豪威爾自己顯然不知道他善於閱讀，而不善於傾聽。當他在歐洲擔任總司令時，他的副官需要在發布會開始前至少半個小時，以書面形式將記者提出的每一個問題收集起來。隻有這樣，艾森豪威爾才能從容應對記者提出的問題。后來，他當選美國總統。在他之前的兩任總統分別是富蘭克林•羅斯福（Franklin D. Roosevelt）和哈裡•杜魯門（Harry Truman），他們都善於傾聽，而且他們都知道這一點，在新聞發布會上，他們都允許每一位記者自由提問。羅斯福知道自己善於傾聽，他堅持讓別人先將有關的內容大聲朗讀給他聽，然后他才看書面的東西。在成為總統后，杜魯門認識到他需要了解外交事務和軍事，然而在當選總統前，他對這些都不感興趣。他要求他最得力的內閣成員馬歇爾（Marshall）將軍和迪安•艾奇遜（Dean Acheson）每天都給他上課，每個人都要做40分鐘口頭上的陳述報告，然后由杜魯門總統提出問題。艾森豪威爾顯然覺得他應該效仿他的兩位聞名遐邇的前任。結果，他根本聽不懂記者的提問。
幾年以后，林登•約翰遜（Lyndon Johnson）失去了總統寶座，在很大程度上是因為他不知道自己善於傾聽，他與艾森豪威爾正好相反。他的前任約翰•肯尼迪（John Kennedy）知道自己善於通過閱讀掌握字裡行間的意思，他的助理都是才華橫溢的捉刀手，如歷史學家小阿瑟•施萊辛格（Arthur Schlesinger，Jr.）和一流的記者比爾•莫耶斯（Bill Moyers）。在寫備忘錄時，肯尼迪要求他們先寫給他看，然后再親自與他們討論這些備忘錄。而約翰遜（曾在肯尼迪擔任總統期間任副總統）仍舊繼續讓這些人擔任他的助理，讓他們繼續為他撰稿。然而，他顯然沒有用上他們寫的一句話。但在四年前擔任議員時，約翰遜干得很出色，這是因為所有國會議員都必須善於傾聽，這是他們最重要的素質。
僅僅在一個世紀以前，甚至在最發達的國家，人們幾乎都不知道他們是左撇子還是撇子。左撇子受到壓制。實際上，左撇子幾乎都不習慣使用右手。到頭來，大多數人既不習慣使用右手，又不善於使用左手，他們在感情上都受到了嚴重的傷害，留下了口吃等毛病。
十個人中隻有一個是左撇子。然而，善於傾聽的人與善於閱讀的人之比例似乎接近一半對一半。就像左撇子很少能夠熟練使用右手一樣，善於傾聽的人也很少能通過外力或通過自己的努力成為善於閱讀的人，反之亦然。
因此，試圖從善於傾聽的人變為善於閱讀的人將遭受與林登•約翰遜一樣的命運，而試圖從善於閱讀的人變為善於傾聽的人將面臨與艾森豪威爾一樣的結局。他們既不會有好的表現，也不會功成名就。
我如何學習
要了解我們做事的方式，第二件事是要知道我們的學習方式。在這方面，情況甚至比善於傾聽和善於閱讀的問題更嚴重。這是因為，各個地方的學校的組織形式都遵循了同一個假設，即學習的方式隻有一種是正確的，而且適合於每一個學生。
許多一流的作家[如溫斯頓•丘吉爾（Winston Churchill）]在學校都不是好學生，在他們的記憶中，上學純粹是受折磨。然而，他們的同學對同樣的學校和同樣的老師的印象幾乎是千差萬別的。這是因為，一流的作家通常不是靠傾聽和閱讀進行學習的，他們學習的方式是寫作。由於這種學習方式不能被學校所接受，因此他們的成績很差。被迫接受學校規定的學習方式對於他們來說猶如地獄般痛苦和煎熬。
以下舉例說明人們的不同學些方式。
貝多芬留下了大量草稿本。然而，他自己說，在實際作曲時，他從來都不看草稿本。當別人問他：“那麼，您為什麼要留下草稿呢？”據說他的回答是：“如果不立即把曲子寫下來，我立刻就回忘了它。在草稿本上記下曲子，我就不會忘記了，我也不會再看草稿本。”
通用汽車公司是世界上最大的制造企業，而且在60年內一直是最成功地制造企業。領導通用汽車取得這個成績的就是阿爾弗雷德•斯隆。他的大多數管理任務都是在小型會議中完成的，而且這些會議都充滿了活躍的氣氛。會議一開完，斯隆就回到辦公室，用幾個小時的時間給其中一名與會者寫信。在信中，他會記錄會上討論的關鍵性問題、會議上提出的問題、達成的決策以及發現但未解決的問題。在談及這些信件時，據他說：“如果在會后我不立即坐下來，思考會上實際討論的內容，然后以書面形式記下來，我就會在24小時內忘得一干二淨。”
在20世紀五六十年代，一個普普通通的小型家族企業在其首席執行官的領導下在全世界成為該行業內的佼佼者。他習慣把所有高級管理人員都召集到他的辦公室，通常每周一次，然后對著他們喋喋不休地說上兩三個小時。他很少要求這些人提出自己的意見。他隻是在與自己辯論。他提出一項行動計劃，如收購本行業內瀕臨倒閉的小企業，然而該公司擁有某些獨特的技術。他總是站在三種不同的立場上分析每一個問題：贊成、反對和有利於行動計劃達成目標的形勢。他需要有人聽他說話。這就是他的學習方式。雖然這個例子比較特殊，但它絕不是絕無僅有的。成功的辯護律師就是採用這種方法學習的﹔許多診斷醫生也是這樣學習的。
學習的方式多種多樣。有人通過記大量筆記學習，如貝多分。但是，阿爾弗雷德•斯隆在開會時不做任何紀錄，上述提到的首席執行官也記筆記。有人通過讓別人傾聽自己說話進行學習。有人通過寫作學習。有人邊做事邊學習。在我對美國大學中成功出版學術著作並引起轟動的教授進行的一次（非正式的）調查中，他們反復地對我說：“讓學生聽我講課是我教書的原因﹔因為那樣，我才有寫作的靈感。”
實際上，人們對自己有各種各樣的認識，在所有重要的認識中，學習的方式是最容易認識到的。在我問別人“你如何學習？”時，大多數人都知道他們怎樣學習。但是當我問“你按你認識到的學習方式學習嗎？”時，應者寥寥無幾。然而，按我們認識到的學習方式學習是創造績效的關鍵，或者更確切地說，不按我們認識到的學習方式學習，我們注定創造不出應有的績效。
我適合什麼樣的環境與角色
“我如何做事？”與“我如何學習？”都是首先要問的最重要的問題。但是，我們決不能隻提出這兩個問題。要自己管理自己，我們需要問：“我能與別人融洽地共事嗎？”或“我是不合群的人嗎？”如果我們發現我們能與別人融洽地共事，我們需要問：“我與別人保持什麼樣的關系才能與他們融洽地共事？”
有些人最適合當下屬。
最好的例子是美國在第二次世界大戰期間偉大的作戰英雄喬治•巴頓（George Patton）將軍。他是美國最優秀的部隊指揮官。然而，當別人提議他獨立指揮軍事行動時，美國總參謀長喬治•馬歇爾將軍（在美國歷史上，他可能是最成功的伯樂）說：“巴頓是美國陸軍有史以來最優秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官。”
有些人隻有作為團隊的一員才能發揮最大的作用。有些人可以在教練和導師的崗位上做出非常出色的成績，而有些人完全不勝任導師的工作。
要了解我們的做事方式，另一個重要的問題是，我們在壓力下是否能做得好，或者我們是否需要一個組織性強和有明確發展方向的環境。從另一方面說，就是：我們最適合在大企業中做小蝦米，還是最適合在小企業中當大魚？許多人不能游刃有余地應對這兩種情況。在大企業（如通用電氣公司或花旗銀行）中做得非常成功的人一到了小企業就施展不開身手了，這種例子屢見不鮮。同樣，在小企業中做出顯赫成績的人一到大企業工作就如石沉大海，默默無聞了，這種例子也不勝枚舉。
另一個關鍵性問題：我是作為決策者，還是作為顧問，才能發揮我的作用呢？許多人適合當顧問，但不能承擔決策的責任和壓力。許多人反而需要顧問迫使他們思考，隻有這樣，他們才能做出決策和根據決策迅速、自信和勇敢地採取行動。
順便說一下，這也是組織中的二號人物在升為一把手后常常遭遇挫折的原因。一把手需要具有決策者的素質。在一把手的位置上，善長決策的人經常把他們信任的人提拔為二把手，擔任他們的顧問，而這些人在二把手的位置上表現得非常出色。但是，當二把手成為一把手時，他們就表現的差強人意。他們知道應該做出什麼樣的決策，但他們不能承擔決策的責任。
結論：同樣，不要試圖改變自己，這樣做是不能成功的。相反，你需要努力工作，改進你做事的方式。不要採用你做不到的或做得不好的方法做工作。
