創新和創意是企業成長的關鍵動能。最近的一項重大研究顯示，最具創意的企業家均具備五種“發現技能”。
INSEAD教授赫爾∙葛瑞格森（Hal Gregersen）等三位作者經過對將近3000名企業主管長達六年的創新力研究發現，創新者必須具備這五種技能，但不一定要做到樣樣精通。
一些知名企業領導人好比蘋果的史蒂夫∙喬布斯(Steve Jobs)和亞馬遜的傑夫∙貝佐斯（Jeff Bezos）都有自己獨特的創新優勢，因此，葛瑞格森指出，創新企業家不一定是樣樣精通。Intuit的斯科特∙庫克（Scott Cook）有很强的觀察能力；Salesforce.com創辦人馬克∙班尼夫（Marc Benioff）則有很强的人脈；而貝佐斯更善於做各種實驗探索；喬布斯的“聯想”技能則深邃難測。
雖然作者們把這五種技能稱爲“創新者DNA”，葛瑞格森說，這些技能其實是“一種習慣、一種實踐及一種生活方式”，也就是說這些技能不純粹是天賦，而是經過練習可後天培養的技能。葛瑞格森指出：“每個人都有其獨特的DNA，而在創意方面，我們每個人都有自己獨特的一套技能激發靈感，挖掘創新思想。”
對同卵雙胞胎的研究顯示，只有20%到25%的創造力源於遺傳。這“意味著其餘的75%到80%來自我們生活的世界中，”葛瑞格森解說，“因此，假設同卵孿生兄弟的其中一人坐在家裡看電視，一天沒有什麽其他活動；而另一人卻積極與他人交談，從和10個人交談中得到10個不同的觀點，並積極參與各種活動，系統觀察周圍世界，做筆記，拍照和提出各種諸如‘怎麽辦？’‘爲什麽？’‘怎麽樣？’的問題。可想而知，這兩個孿生兄弟誰比較有可能産生創意點子？”
葛瑞格森進一步指出：“顯然，那個活躍於各種創造性行爲的孿生兄弟可能遺傳了某些創意基因，但這並不是創意的主要動因。”
五種主要的發現技能
聯想
有創意的企業家善於把似乎互不相干的問題或點子連接起來，挖掘新的方向，直到他們找到適合自身企業的創新點子。例如，蘋果公司首席執行官喬布斯對書法的興趣就引致了公司以圖形爲基礎的使用方便的Macs操作系統的産生。“他正是把書法知識和計算機這兩個不同領域的構想成功連結起來，為Macintosh電腦屏幕構思了‘所見即所得’的視覺化操作系統。”
觀察
葛瑞格森說，有些最具創新能力的企業家是“很細緻的觀察家”，好比Intuit的創辦者斯庫克。“我們採訪他的時候談到他如何獲得靈感創造Quicken軟件。首先他先觀察他太太處理家庭財務時所遇到的種種不便，後來他太太購買了一些理財軟件，卻發現幫助不大，理財過程仍然繁瑣。通過對這些行爲細節的觀察，庫克得出了制作有助於他太太‘有效解决問題’的快捷理財軟件的構想。”
後來又通過對早期蘋果電腦的瞭解，庫克創造了有豐富網上功能、簡單快捷的家庭和個人財務管理軟件Quicken。該軟件一面世即廣受歡迎。
實驗
線上零售商亞馬遜的創始人傑夫．貝佐斯小時候經常在他祖父的農場過暑假。當農場的機器發生故障時，他的祖父就會在傑夫的幫助下嘗試自己修復機器。他們會做各種實驗，直到機器恢復運作。即使農場裡的動物生病，他的祖父母也不求助於獸醫，而是自己做各項實驗，找醫治辦法。
“因此，傑夫的成長過程就受這種積極態度的影響，即，面臨挑戰時自己想辦法解决。”葛瑞格森說：“這種敢於嘗試的作風後來成爲亞馬遜可貴的企業文化。”亞馬遜最初的想法只是通過互聯網在無庫存情況下銷售書籍。“那是最初的想法。我們忘了他花了七到九年的時間做各種嘗試最後建成了擁有巨大藏書量的書庫。”就是這樣，在經過無數次嘗試後，貝佐斯建成了亞馬遜獨到的商業模式。
疑問
我們工作的核心就是解决問題。一個人也許善於觀察或做實驗，“但如果他沒有任何疑問，就不太可能去觀察探索或找出結論；因爲他可能從沒有想過這些問題。”葛瑞格森指出。
“這些成功企業家都有事事疑問的特質。”不可否認，其中一些在觀察能力上比他人更勝一籌，但談到質疑能力，他們都旗鼓相當，有超强的質疑能力。
“最難忘的是我與寶潔公司前CEO雷富禮（A.G. Lafley）的訪談。在此之前，我準備了一系列關於領導力的問題，並談到我們正在進行的研究。但在訪談中，他問我的問題遠遠超過我問他的問題，因爲他對我們的研究項目充滿好奇。”
另一位典型是邁克爾•戴爾（Michael Dell）。“我曾天真地問邁克爾對於周遭世界他有沒有什麽特別喜歡問的問題，他立即回應道‘這是一個愚蠢的問題，因爲如果我有最喜歡發問的問題，大家早就知道答案了’。所以他的回答是‘面對周遭世界，我總是想辦法提出疑問，從與他人談話中找到新的構想’。我想這就是這些創新企業家都擁有的特質。”
建立人脈
通常，談到建立人胍，人們就聯想到工作、職業或是社交生活。在創造力方面，建立人脈有著新的定義。“創新者刻意接觸那些與自己觀點不同的人並與之交談，從而擴大自己的知識範疇。”葛瑞格森說。
他指出，富有創新和創意精神的企業家通常喜歡與那些與自己“觀點完全不同的人”建立聯繫，定期與他們討論想法以獲得“完全不同的觀點”。這種人脈不分性別、年齡、行業、國籍甚至政治信仰。“因此，並不存在誰是誰非的概念。創新者通過建立這樣的人脈關係獲得嶄新的觀點。”
“不過，創意並不是在交談中招之即來。有時，交談只是加深了他們自己的見解。” JetBlue航空公司創辦人、現任巴西Azul航空公司總裁大衛•尼爾曼（David Neeleman）就在與一名公司職員交談時獲悉該職員得大費周章地把票據交給乘客以便他們塔乘本公司的飛機，於是産生了無票據機票或電子機票的創新念頭。“因此，那次與員工的交談使他獲得不同觀點並促使了創新思維的産生。”
顛覆性創新
這項研究的另一名合著者克萊頓•克裏斯滕森（Clayton Christensen）是一名研究顛覆性創新的專家。葛瑞格森稱，這促使他們致力於挖掘“以創新顛覆行業”的幾大企業的成功根源。他們列出了全球最具創新公司的名單，並著手採訪這些公司的總裁或創辦人。
接受採訪的有戴爾等人，其中一個問題是：“你們創辦戴爾（或亞馬遜等）時最初的想法是什麽？”他們發現，幾位創新企業家對這個問題的答案大同小異。
於是，他們以實驗技能等基本技能爲基礎制定了一項評估，並對“數以千計的企業家和企業經理人”做了評估，“我們發現那些擁有這些技能和思維方式的人通常都能在生産程序、産品和服務上帶來新的突破；並能在公司內外部鼓勵創新、積極發展新業務。而這通常都使公司獲益匪淺。”
“這些人引導創新的核心動力在於他們不滿足於現狀，努力用自己的方式進行變革，讓世界對於自己和他人變得更加美好和舒適。當然，在此過程中他們敢於承擔風險，挑戰自己。”
雖然大多數企業的决策並“不重視或支持這類探索行動”，一些企業卻例外。例如，寶潔公司的市場營銷員平均每月花12小時觀察客戶行爲。 “他們覺得這樣做很有成效，從中也獲得不少創新思維。其實觀察客戶行爲很容易，但我們在調查中發現很多公司卻做不到。”
鍛煉並培養技能
葛瑞格森說，這五種“發現技能”聽起來是“本能”，但當付諸實際行動時，卻與本能不一致。這是因爲現實世界“不重視這些技能”。
那如何培養這些技能？專家的建議是：像孩子一樣充滿好奇。“當然花所有的時間來培養這些技能是不實際的。我們畢竟是有事業的大人。但最好每天花20%的時間，像四歲小孩一樣就周邊世界提出各種問題。“這些技能通常就是每個四歲小孩的本能。他們每天總有問不完的問題，而且對每個人都有不同的問題。”
“這種充滿好奇、善於提問的精神每個人在四歲時都有，但慢慢長大上學工作後，這種可貴的精神卻流失了。”
慶幸的時，這些技能並不是一去不復返，“我們可以從提問開始，重新培養質疑精神。”
他建議每個人身邊帶一本日記，如果有什麽問題就記下來，每天花幾分鐘時間來思考這些問題。一個月後，“你的問題將有所不同，你對問題的理解也將日益深刻，而付諸的解决辦法可能是以前想都沒有想過。”
觀察別人的時候最好也做做筆記，“不妨問問他們：從中學到了什麽？印象最深刻的是什麽？最感興趣的是什麽之類的問題。如果和別人交談，最好找一些與自己不同類型的人，比如來自不同樓層、不同辦公樓、不同公司或不同國籍的人。這些都很容易，但遺憾的是很多人不願在這方面花時間。”
“在培養這些技能的同時慢慢就養成了一個習慣，”葛瑞格森說，“這就是創新企業家的與衆不同之處，正是這種生活方式造就了他們今日的成績。對於那些還未能在創新領域取得突破的人，不妨也嘗試嘗試。”
迷你倉–儲存倉–迷你倉庫–self storage–存倉–茘枝角迷你倉–長沙灣迷你倉
