決策陷阱 – 沉沒成本

沉沒成本是指由於過去的決策已經發生了的,而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。人們在決定是否去做一件事情的時候,不僅是看這件事對自己有沒有好處,而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出,如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”(Sunk Cost)。在經濟學和商業決策制定過程中會用到“沉沒成本”(Sunk cost)的概念,代指已經付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較,可變成本可以被改變,而沉沒成本則不能被改變。


2001年諾貝爾經濟學獎獲得者之一的美國經濟學家斯蒂格利茨還用一個生活中的例子來說明什麼是沉沒成本。他說,“假如你花7美元買了一張電影票,你懷疑這個電影是否值7美元。看了半個小時後,你最擔心的事被證實了:影片糟透了。你應該離開影院嗎?在做這個決定時,你應當忽視那7美元。它是沉沒成本,無論你離開影院與否,錢都不會再收回。”斯蒂格利茨在這裡不但生動地說明瞭什麼是沉沒成本,而且還指明瞭我們對待沉沒成本應持怎樣的態度。
企業決策如何減少沉沒成本
企業經營性支出可以分為生產性支出和資本性支出兩類。一般來說,生產性支出所形成的沉沒成本的損失相對較小,比如一批生產原料保管不善而報廢。又因為許多生產性支出項目往往不是一個獨立的成本項目,這類沉沒成本其實隻是準沉沒成本。

而資本性支出特別是項目投資形成沉沒成本,問題就嚴重得多了。一個投資項目,一是投資額比較大,二是回收周期比較長﹔投資項目一旦確立,開弓沒有回頭箭,無論是盈利還是虧損,你都隻好接受。

儘量避免決策失誤導致的沉沒成本

這要求企業有一套科學的投資決策體系,要求決策者從技術、財務、市場前景和產業發展方向等方面對項目做出準確判斷。

當然,市場及技術發展瞬息萬變,投資決策失誤難免。在投資失誤已經出現的情況下,如何避免將錯就錯對企業來說才是真正的考驗。

英特爾公司(Intel)2000年12月決定取消整個Timna晶元生產線就是這樣一個例子。Timna是英特爾公司專為低端PC設計的整合型晶元。當初在上這個項目的時候,公司認為今後電腦減少成本將通過高度集成(整合型)的設計來實現。可後來,PC市場發生了很大變化,PC製造商通過其他系統成本 降低方法,已經達到了目標。英特爾公司看清了這點後,果斷決定讓項目下馬,從而避免更大的支出。

通過合資或雙邊契約減少沉沒成本很多時候,沉沒成本並不是由企業自身造成的,而是由合作方或供應鏈的上、下游方中斷合作引起的。

由於一項用於某一特定交易的耐用性投資往往具有專用性的特征,在這種情況下,如果交易突然終止,則所投入的資產將完全或很大部分會報棄,從而產生相當一部 分“沉沒成本”。因此,通過合資或雙邊契約確保交易的連續性便顯得格外重要,因為契約性或組織性的保障可以大大降低交易費用。

從減少沉沒成本的角度來看,採用非市場的規制結構對企業是比較有利的,因為這一結構能為交易提供更有效的保障,可最大限度地減少投資風險。現代企業經營 中,技術合作、策略或戰略聯盟已經成為一個重要的趨勢,其內在原因,其實就包含了分散技術開發和市場拓展風險、減少沉沒成本方面的考慮。

沉沒成本在商業決策中的應用

沉沒成本的概念在分析商業決策時候會被用到。一個常見的沉沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。這種情況經常引致不能被正常消化的成本,它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式(除非執行市場退出策略)。在做將來投資、銷售或廣告決策時,僅應考慮未來的可能性,不能因為最近大筆廣告投資而便宜。

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