美國西南航空公司的成功真經


[1] 做正確的事
人們最關注的是什麼。
正如你所知。多數公司關注削減成本、裁員、減薪或者將項目外包,直至降低服務水平,也無怪有這麼多的失敗公司——與它們相反,西南航空數十年來一直關注做正確的事情,保持利潤水平和明晰發展方向。詹姆斯•派克向我們展示了 “做正確的事”絕不是天真的自我“感覺良好”,而是取得公司成功的最有利法則。派克的故事雖不能讓你立刻醍醐灌頂,但至少會潛移默化地影響你。

詹姆斯•派克告訴我們9•11事件后,西南航空做了三個關鍵的決策:不裁員、不減薪、按顧客要求無條件退款。結果是西南航空仍然持續盈利,2001年第四季度的顧客周轉盈利水平保持穩定,而其他公司幾乎崩盤。同時,西南航空的市值超越了所有競爭對手市值的總和。

這些關鍵的決策來自西南航空的互相尊重與信任的文化,一切都是那麼自然。派克利用他個人深邃的洞察力為我們剖析了這種文化,向我們揭示了其他組織或人應該如何使用這些相同的法則,派克告訴你做正確的事真的並不困難!

[2] 美國西南航空成功的秘訣——“不老的傳說”

在整個民用航空界有一個“不老的傳說”——美國西南航空公司的成長壯大的歷程,不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖,而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一支獨秀,連續保持盈利。那麼到底什麼是該公司成功的秘訣?

2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元,又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰,進行大規模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護。

相比之下,美西南航空公司已連續33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中,整個行業發生了根本性的變革,公司的員工迎接了許多挑戰剋服了無數困難。現在許多航空公司在低成本低票價領域展開競爭,試圖模仿該公司成功經歷。按照美西南的觀點,有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰鬥精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南,員工創造不同!公司的員工充滿了激情。他們內心理解成為“低成本領袖”的重要性。消費者之所以選擇美西南公司,這是因為公司持之以恆地提供他們所希望的——低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此,美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想佔主導地位,在市場份額上排名第一。

  1. 與眾不同
    作為是一家低票價航空公司,當進入一個新市場時,競爭對手通常會採取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區別在於:公司票價一直保持在低票價,除此之外還向商業/公務和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同,公司並不收取任何改簽費,也沒有周末必須停留一晚的規定。目前公司一共在32 個機場運營,每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共用,公司能提供更好的聯程服務。
    通過公司網路,乘客們可以方便地找到公司簡單明瞭的票價體系。在當今網上銷售盛行的時代,消費者希望整個網上購買經歷是高效和可靠的。公司網上除了能夠預訂賓館、汽車和游船之外,乘客現在能使用自己電腦提前24小時列印出登機牌。最近,公司又引入了無線值機能力,向乘客們提供航班起飛前的有關信息。公司在所運營的每一個機場都設置了自助式值機櫃臺,目前50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。要在不同網站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務來減少乘客所面臨的不便利之處。目前大多70%的客運銷售都通過公司網站。2005年公司推出DING項目,可以將票價信息直接傳送了乘客的台式電腦中,目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的Rapid Rewards(快速獎勵)項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。
    對於商務客源,公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網頁。該網頁除了正常的票務功能之外,還能免費向企業負責公差業務的經理提供出差情況彙報功能,以便於經理們更好地管理他們公務旅行的數據。
    總而言之,乘客們能夠在航班起飛前的最後一分鐘獲得美西南的低票價!
  2. 高效生產率
    公司的員工一清二楚:隻有通過低成本的運營方式,公司在提供低票價的同時才能贏利。儘管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭,公司經過34年的運營依然是全球低成本的領袖。2005年,和美國其它航空公司相比,公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免於高燃油價格的衝擊,2005 年公司相關支出減少了大約9億美元。儘管如此,和2004年相比,公司每加侖油價成本還是上升了24%,但是單位成本隻上升了2%。從中可以看出,公司的員工比以往更努力地工作,以及為未來做好了準備。
    員工們心知肚明:低成本是公司成功的必然因素﹔生產率是保持低成本優勢的關鍵因素。基於公司資產利用率和員工熟練的技術,公司在所有美國的航空公司中持續取得了最高的生產率。如此優勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰略。該戰略讓員工們特別高效運作。儘管已經建立了高效的運營,公司還是進一步加強了通過提升技術水平從而提升生產率的努力。目前公司的人機比是 1:71,這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創新性,永不放棄,這就是公司年復一年保持低單位成本的原因所在!
    為了效率最大化,公司實施的是點對點航線網路,全力以赴關註始發到達客源,而不是中轉聯程客源。公司目前大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經停點和聯程點,從而減少了航班延誤和整個旅行時間。
    飛機的過站時間通常隻有25分鐘,甚至更少,這相當於提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型(燃油經濟型的B737飛機),這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了降低燃油消耗,公司737-700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。
    公司擁有在二線機場運營的傳統,比如在巴的摩的華盛頓機場﹔芝加哥的中途機場﹔達拉斯的Love Field機場﹔休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開闢了一些主幹機場運營,比如鳳凰城,洛杉磯、聖路易斯,匹茲堡等。在選擇機場時,公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場,同時能讓公司提供保持生產率和準點率的機場。
  3. 致勝法寶
    即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法,但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務,對乘客的關心照料﹔以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情,他們真摯地關心公司的客戶,所提供服務的社區以及公司,也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。《財富》雜誌已經連續幾年評選為美國最令人羨慕的公司。
    公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司,但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司註重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創新性並且對所從事工作心懷高興,比如他們所具有的標誌性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經歷。員工們清楚:每一次以熱情、關懷的服務態度和客戶打交道的過程就是向客戶展現公司可靠產品的過程。整個航空公司行業在不景氣的時候,有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會,美西南公司效力於承諾提供舒適的旅行經歷。公司繼續向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機,目前公司機隊平均機齡隻有9年。

公司運營的是飛機,但美西南實質上是一家客戶服務公司!

[3] 美國西南航空的組織文化建設

美國的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營,到1990年公司年收入達到10億美元,成為美國市場的大型骨幹航空公司。

美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效,有效地保持了其在低成本航空公司中的領先地位。

一、確立公司獨特的組織文化

  • 強調公司“員工第一”的價值觀
    在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認為信奉顧客第一的企業是老闆可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同,如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737 上,以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻﹔將員工的突出業績刊登在公司的雜誌上﹔對員工的訪問。通過這些具體的做法,讓員工認為公司以擁有他們為榮。不僅是泛泛地強調重視員工整體,更有對每個員工個人的關註。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創造的文化,人是管理中第一位的因素。
  • 讓員工享受快樂,成為熱愛和關心工作的“真正”的雇員
    “在美西南,我們寧願讓公司充滿愛,而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作,而是一項事業”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質。在其員工培訓中強調員工應該“承擔責任、做主人翁”(take accountability and ownership),“暢所欲言”(celebrate and let you hair down),促使員工愉快地投入到工作中去。
  • 鼓勵創新
    與“員工第一”價值觀相適應,公司重視員工對具體問題的判斷,而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司(Midway Airlines,91年3月25日提出破產保護,同年11月7日清盤)撤出芝加哥後,美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關機構。第二天美西南航的航班就從重新改造後的登機門出發了,這距離中途航空公司退出不到24小時。公司的動作是如此神速,以至於新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司並沒有總體規劃來考慮改造中途航空公司的登機門,也沒有經過一個專門的委員會在行動前進行可行性設計。公司希望員工不要被一堆規則束縛,而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統的境界,以及空乘人員所具有的幽默,都反映了公司文化中鼓勵員工主動創新的一面。
  • 公司的合作精神
    美西南航強調組織內部以及在員工、供應商和顧客間建立一種積極的信任關係。公司裡有85%的員工加入了不同的工會,但並沒有出現其他航空公司中工會與管理層間的巨大衝突。在一次美西南航的文化研討會上,美西南航的首席運營官(COO)Colleen Barrett指出,工會是企業的伙伴——大家是一家人。公司裡無論是管理層還是員工在強調外部的顧客的同時都很註重內部顧客(內部顧客包括所有的員工和關鍵的利益者)。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業的各個角落,人們積極尋求改進工作關係的方法,從而提高經營成果。大家都相信:與其彼此競爭,不如做得最好。
  • 此外公司還提出了一系列口號,諸如“瞭解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes),鼓勵員工瞭解其他部門、員工的工作,建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產率不斷提高,也提高了部門間的相互協調能力。公司獨特的“鬥士精神”

美西南航建立之初曾面對行業中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素,在公司的員工中激發出一種“鬥士精神”來應對外部的威脅和挑戰。在剋服最初的困難之後,這種“鬥士精神”繼續發揚、發展,引導公司成功地面對了戰爭、油價攀升、9-11等一系列危機和挑戰。在危機和挑戰面前公司的員工憑藉 “鬥士精神”所激發出來的旺盛鬥志使得公司即便是在“9-11事件”後全行業普遍虧損及至破產的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件後,幾乎所有的美國航空公司陷入了困境,都大肆裁員,而美西南航則例外。“鬥士精神”再次激發了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務加班,許多人將預扣稅返還留給公司,還有人義務照管公司總部前的草坪。他們再一次團結在一起,面對困難。

二、通過一整套機制來推行、維持和發展組織文化

  • 設立“文化委員會”來建立、發展、維護企業的組織文化。
    組織文化建設不可能一蹴而就,也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設委員會之一就是“文化委員會”,並且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立,反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。通過專門管理部門的督促,有助於持續地保證公司的組織文化建設﹔而該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。
  • 藉助於一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。
    組織文化建設不同於規章制度建設。由於組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規範的總和,因此不可能由企業硬性推廣給員工,隻能是在有意識的引導下促使成員形成有利於達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物照片,隨時在告訴員工公司所強調的員工第一和員工所獲得的個人認同感。“不僅僅是一項工作,而是一項事業”則在提醒員工他們並不是在為了獲取收入而被動地工作,而是在從事一項組織和個人發展的事業。公司在各種場合、有關雜誌上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業所強調的價值觀、信念和行為規範。可以看出,美西南航組織文化建設的過人之處在於公司並沒有停留在確立一套理想的組織文化建設目標上,也沒有簡單地僅僅建立一個“文化委員會”了事,而是通過一整套有效的措施使得所倡導的組織文化深入人心,被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設對達到企業目標的促進作用,真正地實現了組織文化建設的初衷。
  • 他們經常為表彰員工舉行慶典
    為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入,公司在表彰員工的時候經常採用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的信息:管理層不僅僅是確立一套組織文化,更是認真地實現他們的“員工第一”等組織文化發展目標。此外經常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設的不斷推動,這進一步帶動了員工對組織文化建設的認可和投入。

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彼得·德魯克:我們如何做事 ?

“我如何做事?”這個問題與“我的優勢是什麼?”都是同等重要的問題,對於知識工作者來說更是如此。

如何做事是個人的特性,是個性。我們做事的方式是“既定的事實”,就像我們擅長或不擅長的領域也是“既定事實”一樣。我們可以修正它,但不可能扭轉它。我們的工作成效取決於我們能否做我們擅長的事情,還取決於我們能否按照適合我們的工作方式工作。

“我如何做事?”這個問題與“我的優勢是什麼?”都是同等重要的問題,對於知識工作者來說更是如此。

事實上,它的重要性更大。然而,很少有人知道如何把事情做好,這非常令人驚訝。我們中的大多數人甚至不知道不同的人有不同的工作方式和不同的做事方式。因此,他們並不是按照適合他們的方式工作的,他們也因此創造不出應有的績效。

造成這麼多人不知道如何做事的主要原因可能是,在人類歷史上,所有學校都迫不得已地強調每個學生做作業的方式隻有一個。給全班40名學生講課的老師根本就無暇了解每個學生是如何學習的。老師反而堅持要求所有學生都在同一時間按照同樣的方式做同樣的功課。因此,在歷史上,每個人都是遵循同一種工作方式成長起來的。然而,新技術可能會對這些方面產生最大和最有利的影響。在新技術的幫助下,普通的老師也能發現每個學生是如何學寫的,然后可以鼓勵他們按照適合自己的方法學習。

與我們的優勢一樣,如何做事是個人的特性,是個性。無論個性是 “自然形成的”,還是“后天培養的”,它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西。我們做事的方式是“既定的事實”,就像我們擅長或不擅長的領域也是 “既定事實”一樣。我們可以修正它,但不可能扭轉它。我們的工作成效取決於我們能否做我們擅長的事情,同樣,我們的工作成效還取決於我們能否按照適合我們的工作方式工作。

通過反饋分析法,我們可以發現我們的做事方式出現了什麼問題。但是,這種方法很少能夠查明原因。然而,要找到其中的原因其實不難。這需要幾年的工作經驗。然后,我們可以問我們是如何做事的,而且可以很快找到答案。這是因為決定我們取得成效的通常是幾個極其普通的個性品質(Personality trait)。

善於閱讀,還是善於傾聽

要了解我們的做事方式,我們首先要知道我們善於閱讀,還是善於傾聽。大多數人都不知道有人善於閱讀,有人善於傾聽,大多數人都不知道這兩種人的存在。更多的人更不知道他們自己屬於哪一類人。但是,以下幾個例子說明不了解這兩種個性有多麼大的危害。

當德懷特•艾森豪威爾(Dwight Eisenhower)將軍出任盟軍在歐洲的總司令時,他成為媒體追逐的對象,他如果能出席新聞發布會,那真是千載難逢的事情。這些發布會以艾森豪威爾式的風格而著稱。在發布會上,艾森豪威爾在回答記者提出的每一個問題時都顯得游刃有余,而且他善於用經過潤色的、華麗的詞藻簡短地介紹情況或闡述政策。10 年后,艾森豪威爾總統昔日的崇拜者公開蔑視他。他們抱怨說,艾森豪威爾從不專心聽他們提出的問題,經常顧左右而言它。由於他經常用蹩腳的英語回答問題,而且又語無倫次、文理不通,因此經常受到嘲笑。然而,艾森豪威爾在早期的軍旅生涯中擁有光輝的一頁,這在很大程度上要歸功於他曾經為麥克阿瑟(MacArthur)將軍撰寫過精彩紛呈的演講稿,而這位麥克阿瑟將軍是美國社會生活中最講究遣詞造句的政治人物之一。

說明:艾森豪威爾自己顯然不知道他善於閱讀,而不善於傾聽。當他在歐洲擔任總司令時,他的副官需要在發布會開始前至少半個小時,以書面形式將記者提出的每一個問題收集起來。隻有這樣,艾森豪威爾才能從容應對記者提出的問題。后來,他當選美國總統。在他之前的兩任總統分別是富蘭克林•羅斯福(Franklin D. Roosevelt)和哈裡•杜魯門(Harry Truman),他們都善於傾聽,而且他們都知道這一點,在新聞發布會上,他們都允許每一位記者自由提問。羅斯福知道自己善於傾聽,他堅持讓別人先將有關的內容大聲朗讀給他聽,然后他才看書面的東西。在成為總統后,杜魯門認識到他需要了解外交事務和軍事,然而在當選總統前,他對這些都不感興趣。他要求他最得力的內閣成員馬歇爾(Marshall)將軍和迪安•艾奇遜(Dean Acheson)每天都給他上課,每個人都要做40分鐘口頭上的陳述報告,然后由杜魯門總統提出問題。艾森豪威爾顯然覺得他應該效仿他的兩位聞名遐邇的前任。結果,他根本聽不懂記者的提問。

幾年以后,林登•約翰遜(Lyndon Johnson)失去了總統寶座,在很大程度上是因為他不知道自己善於傾聽,他與艾森豪威爾正好相反。他的前任約翰•肯尼迪(John Kennedy)知道自己善於通過閱讀掌握字裡行間的意思,他的助理都是才華橫溢的捉刀手,如歷史學家小阿瑟•施萊辛格(Arthur Schlesinger,Jr.)和一流的記者比爾•莫耶斯(Bill Moyers)。在寫備忘錄時,肯尼迪要求他們先寫給他看,然后再親自與他們討論這些備忘錄。而約翰遜(曾在肯尼迪擔任總統期間任副總統)仍舊繼續讓這些人擔任他的助理,讓他們繼續為他撰稿。然而,他顯然沒有用上他們寫的一句話。但在四年前擔任議員時,約翰遜干得很出色,這是因為所有國會議員都必須善於傾聽,這是他們最重要的素質。

僅僅在一個世紀以前,甚至在最發達的國家,人們幾乎都不知道他們是左撇子還是撇子。左撇子受到壓制。實際上,左撇子幾乎都不習慣使用右手。到頭來,大多數人既不習慣使用右手,又不善於使用左手,他們在感情上都受到了嚴重的傷害,留下了口吃等毛病。

十個人中隻有一個是左撇子。然而,善於傾聽的人與善於閱讀的人之比例似乎接近一半對一半。就像左撇子很少能夠熟練使用右手一樣,善於傾聽的人也很少能通過外力或通過自己的努力成為善於閱讀的人,反之亦然。

因此,試圖從善於傾聽的人變為善於閱讀的人將遭受與林登•約翰遜一樣的命運,而試圖從善於閱讀的人變為善於傾聽的人將面臨與艾森豪威爾一樣的結局。他們既不會有好的表現,也不會功成名就。

我如何學習

要了解我們做事的方式,第二件事是要知道我們的學習方式。在這方面,情況甚至比善於傾聽和善於閱讀的問題更嚴重。這是因為,各個地方的學校的組織形式都遵循了同一個假設,即學習的方式隻有一種是正確的,而且適合於每一個學生。

許多一流的作家[如溫斯頓•丘吉爾(Winston Churchill)]在學校都不是好學生,在他們的記憶中,上學純粹是受折磨。然而,他們的同學對同樣的學校和同樣的老師的印象幾乎是千差萬別的。這是因為,一流的作家通常不是靠傾聽和閱讀進行學習的,他們學習的方式是寫作。由於這種學習方式不能被學校所接受,因此他們的成績很差。被迫接受學校規定的學習方式對於他們來說猶如地獄般痛苦和煎熬。

以下舉例說明人們的不同學些方式。

貝多芬留下了大量草稿本。然而,他自己說,在實際作曲時,他從來都不看草稿本。當別人問他:“那麼,您為什麼要留下草稿呢?”據說他的回答是:“如果不立即把曲子寫下來,我立刻就回忘了它。在草稿本上記下曲子,我就不會忘記了,我也不會再看草稿本。”

通用汽車公司是世界上最大的制造企業,而且在60年內一直是最成功地制造企業。領導通用汽車取得這個成績的就是阿爾弗雷德•斯隆。他的大多數管理任務都是在小型會議中完成的,而且這些會議都充滿了活躍的氣氛。會議一開完,斯隆就回到辦公室,用幾個小時的時間給其中一名與會者寫信。在信中,他會記錄會上討論的關鍵性問題、會議上提出的問題、達成的決策以及發現但未解決的問題。在談及這些信件時,據他說:“如果在會后我不立即坐下來,思考會上實際討論的內容,然后以書面形式記下來,我就會在24小時內忘得一干二淨。”

在20世紀五六十年代,一個普普通通的小型家族企業在其首席執行官的領導下在全世界成為該行業內的佼佼者。他習慣把所有高級管理人員都召集到他的辦公室,通常每周一次,然后對著他們喋喋不休地說上兩三個小時。他很少要求這些人提出自己的意見。他隻是在與自己辯論。他提出一項行動計劃,如收購本行業內瀕臨倒閉的小企業,然而該公司擁有某些獨特的技術。他總是站在三種不同的立場上分析每一個問題:贊成、反對和有利於行動計劃達成目標的形勢。他需要有人聽他說話。這就是他的學習方式。雖然這個例子比較特殊,但它絕不是絕無僅有的。成功的辯護律師就是採用這種方法學習的﹔許多診斷醫生也是這樣學習的。

學習的方式多種多樣。有人通過記大量筆記學習,如貝多分。但是,阿爾弗雷德•斯隆在開會時不做任何紀錄,上述提到的首席執行官也記筆記。有人通過讓別人傾聽自己說話進行學習。有人通過寫作學習。有人邊做事邊學習。在我對美國大學中成功出版學術著作並引起轟動的教授進行的一次(非正式的)調查中,他們反復地對我說:“讓學生聽我講課是我教書的原因﹔因為那樣,我才有寫作的靈感。”

實際上,人們對自己有各種各樣的認識,在所有重要的認識中,學習的方式是最容易認識到的。在我問別人“你如何學習?”時,大多數人都知道他們怎樣學習。但是當我問“你按你認識到的學習方式學習嗎?”時,應者寥寥無幾。然而,按我們認識到的學習方式學習是創造績效的關鍵,或者更確切地說,不按我們認識到的學習方式學習,我們注定創造不出應有的績效。

我適合什麼樣的環境與角色

“我如何做事?”與“我如何學習?”都是首先要問的最重要的問題。但是,我們決不能隻提出這兩個問題。要自己管理自己,我們需要問:“我能與別人融洽地共事嗎?”或“我是不合群的人嗎?”如果我們發現我們能與別人融洽地共事,我們需要問:“我與別人保持什麼樣的關系才能與他們融洽地共事?”

有些人最適合當下屬。

最好的例子是美國在第二次世界大戰期間偉大的作戰英雄喬治•巴頓(George Patton)將軍。他是美國最優秀的部隊指揮官。然而,當別人提議他獨立指揮軍事行動時,美國總參謀長喬治•馬歇爾將軍(在美國歷史上,他可能是最成功的伯樂)說:“巴頓是美國陸軍有史以來最優秀的下屬,但他可能是最糟糕的指揮官。”

有些人隻有作為團隊的一員才能發揮最大的作用。有些人可以在教練和導師的崗位上做出非常出色的成績,而有些人完全不勝任導師的工作。

要了解我們的做事方式,另一個重要的問題是,我們在壓力下是否能做得好,或者我們是否需要一個組織性強和有明確發展方向的環境。從另一方面說,就是:我們最適合在大企業中做小蝦米,還是最適合在小企業中當大魚?許多人不能游刃有余地應對這兩種情況。在大企業(如通用電氣公司或花旗銀行)中做得非常成功的人一到了小企業就施展不開身手了,這種例子屢見不鮮。同樣,在小企業中做出顯赫成績的人一到大企業工作就如石沉大海,默默無聞了,這種例子也不勝枚舉。

另一個關鍵性問題:我是作為決策者,還是作為顧問,才能發揮我的作用呢?許多人適合當顧問,但不能承擔決策的責任和壓力。許多人反而需要顧問迫使他們思考,隻有這樣,他們才能做出決策和根據決策迅速、自信和勇敢地採取行動。

順便說一下,這也是組織中的二號人物在升為一把手后常常遭遇挫折的原因。一把手需要具有決策者的素質。在一把手的位置上,善長決策的人經常把他們信任的人提拔為二把手,擔任他們的顧問,而這些人在二把手的位置上表現得非常出色。但是,當二把手成為一把手時,他們就表現的差強人意。他們知道應該做出什麼樣的決策,但他們不能承擔決策的責任。

結論:同樣,不要試圖改變自己,這樣做是不能成功的。相反,你需要努力工作,改進你做事的方式。不要採用你做不到的或做得不好的方法做工作。

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决定與决策

决策思維:王嘉陵著
决定:分配資源,包括有形的資源和無形的資源。
决定者:分配資源的人。
决策:一組具有長遠影響的决定。
决策過程:選擇最好的方案,以有限的資源,達到目的。
戰略决策:選擇最好的跑道。
執行决策:在所選擇的跑道上跑得最佳。
能力:决策者知道如何制定高質素的决策。能力來自技能與資原。
意愿:决策者愿意制定高質素的决策。意愿往往需要勇氣。

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我的優點是甚麽? 回饋分析法

德魯克認為,要發現自己的長處,唯一的途徑就是回饋分析法——每當做出重要決定或採取重要行動時,你都可以事先記錄下自己對結果的預期,9到 12個月后,再將實際結果與自己的預期進行比較。德魯克認為,一個人不僅應該專注於自己的長處,而且需要進一步加強這方面的能力,盡量少把精力浪費在不能勝任的領域,因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。

一個人的長處具有獨一無二而且基本固定的特點,一個人的工作方式也是如此——雖然它可以略微有所調整,但不可能完全改變。德魯克的忠告是:不要試圖改變自我,因為這樣你不大可能成功。但是,你應該努力改進自己的工作方式。

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做大私企 : MBM (Market-Based Management)

Reference : http://mbminstitute.org/
以市場為基礎的管理模式(Market-Based Management, MBM.) 能促使各個組織運用自由社會繁榮昌盛的各項原則並踏上長期成功發展之路。歷史學、經濟學和其他學科給予我們的一個啟示,繁榮社會和沒落社會採用的各種規則和價值觀念大相徑庭,繁榮社會裡的各項規則和價值觀念是鼓勵人們自主創新,能夠指引人們走上富裕、健康、幸福的康庄大道。運用MBM 模式的組織有著與繁榮社會類似的原則、准則和文化氛圍,能夠培養員工有原則的企業家精神。

《福布斯》(Forbes) 雜志報道說,MBM 模式是由查爾斯·科克(Charles Koch)構建的,在世界上規模最大的私人企業–科氏工業集團中推行。該公司主要經營煉油產業和化學制品﹔加工設備和各項技術﹔纖維和聚合物﹔商品和金融貿易﹔林業及消費產品。科氏工業集團董事長兼首席執行官查爾斯·科克把公司的成功歸功於對這套管理模式的構建和應用。

MBM 模式是一整套的管理方法,其理論結合實際,為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。MBM 模式創立的基礎是人類行為的科學(the Science of Human Action) 。這套管理模式由五個維度組成,它們分別是:願景、品德和才能、知識流程、決策權和激勵。

  • 願景(Vision):確定組織在什麼領域和用什麼方式才能創造最大的長期的價值﹔
  • 品德和才能(Virtue and Talents):確保擁有適合的價值觀和技能的人才被聘用,保留和培養﹔
  • 知識流程(Knowledge Processes):創造,獲取,分享並應用相關知識,同時衡量和跟蹤盈利能力﹔
  • 決策權(Decision Rights):確保合適的人在合適的工作上,擁有合適的授權做決定,並讓他們承擔相關的責任﹔
  • 激勵(Incentives):根據員工為組織創造的價值給予其相應的獎勵:

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價值觀

價值觀是一種處理事情判斷對錯、做選擇時取捨的標準。
價值觀也可以說是一種深藏於內心的準繩,在面臨抉擇時的一項依據。

價值觀會指引一個人去從事某些行為,例如:

  • 「誠信」的價值觀,會讓人坦承面對困境及對别人說明事情的真相,提昇別人對其的信任度。
  • 「紀律」的價值觀,會讓人依規定行事,產生執行力。
  • 「關懷」的價值觀,會讓人關心别人,瞭解别人的困境,讓别人有同理心。
  • 「自我」的價值觀,會使人「自我中心」。

不同的價值觀會產生不同的行為模式,進而產生不同的社會文化。

價值觀的特性

  • 價值觀是因人而異的。由於每個人的先天條件和後天環境不同,人生經歷也不盡相同,每個人的價值觀的形成會受到不同的影響,因此,每個人都有自己的價值觀和價值觀體系。在同樣的客觀條件下,具有不同價值觀和價值觀體系的人,其動機模式不同,產生的行為也不同。
  • 價值觀是相對穩定的。價值觀是人們思想認識的深層基礎,它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認知能力的發展,在環境、教育的影響下,逐步培養而成的。 人們的價值觀一旦形成, 便是相對穩定的,具有持久性。
  • 價值觀在特定的環境下又是可以改變的。由於環境的改變、經驗的積累、知識的增長,人們的價值觀有可能發生變化。

價值觀的作用

價值觀對人們自身行為的定向和調節起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識,它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標和追求方向的性質。價值觀的作用大致體現在以下兩個方面:

  1. 價值觀對動機有導向的作用,人們行為的動機受價值觀的支配和制約,價值觀對動機模式有重要影響,在同樣的客觀條件下,具有不同價值觀的人,其動機模式不同,產生的行為也不相同,動機的目的方向受價值觀的支配,只要那些經過價值判斷被認為是可取的,才能轉換為行為的動機,並以此為目標引導人們的行為。
  2. 價值觀反映人們的認知和需求狀況,價值觀是人們對客觀世界及行為結果的評價和看法,因而,它從某個方面反映了人們的人生觀和價值觀,反映了人的主觀認知世界。

價值觀是一種基本信念,它帶有判斷的色彩,代表了一個人對於什麼是好、什麼是對,以及什麼會令人喜愛的意見。每一個求職者由於其所受教育的不同和所處的環境的差異,在職業取向上的目標和要求也是不相同的。在許多場合,我們往往要在的一些得失中作出選擇,而左右我們選擇的,往往就是我們的職業價值觀。例如,是要工作舒適輕鬆,還是要高標準的工資待遇,要成就一番事業,還是要安穩太平;當兩者有矛盾衝突時,最終影響我們決策是存在於內心的職業價值觀,而我們自己有時對自己的價值觀並不是很清楚。通過本測試,就可以大致瞭解自己的職業價值觀傾向,從而為自己選擇理想的職業提供信息。

P&G公司價值觀

寶潔公司,就是寶潔人以及他們遵從的價值觀。我們吸引和招聘世界上最優秀的人才。我們實行從內部發展的組織制度, 選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。我們堅信,寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富。

領導才能
我們都是各自職責範圍內的領導者,兢兢業業地在各自崗位上作出顯著的成績。
我們對我們的工作前景有清楚的認識。
我們集中各種資源去實施領導策略,實現領導目標。
我們不斷發展自身的工作能力,克服組織上的障礙, 實現公司的戰略。

主人翁精神
我們擔負起各自的工作責任,從而實現滿足公司業務需要,完善公司體制和幫助其他員工提高工作成效的目標。
我們以主人翁精神對待公司的財產,一切行為著眼於公司的長遠利益。

誠實正直
我們始終努力去做正確的事情。
我們誠實正直,坦率待人。
我們的業務運作恪守法律的文字規定和內涵精神。
我們在採取每一行為、作出每一決定時,始終堅持公司的價值觀和原則。
我們在提出建議時,堅持以事實為依據,並正確估計和認識風險。

積極求勝
我們決心將最重要的事做得最好。
我們不會滿足於現狀,不斷去尋求突破。
我們有強烈的願望去不斷完善自我,不斷贏取市場。

信任
我們尊重公司的同事、客戶和消費者,以我們希望被對待的方式來對待他們。
我們相互信任各自的能力和意向。
我們篤信,彼此信任才能使員工有最佳的工作表現。

香港警務處的價值觀

  •     正直及誠實的品格
  •     尊重市民及警隊成員的個人權利
  •     以公正、無私和體諒的態度去處事和對人
  •     承擔責任及接受問責
  •     專業精神
  •     致力提供優質服務達至精益求精
  •     盡量配合環境的轉變
  •     對內、對外均維持有效的溝通

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企業文化 : Zappos

      • 一流公司是在建設一種文化!
      • 二流公司開始注重長期發展策略,有了戰略管理﹔
      • 三流公司整天忙著掙錢找出路,

美國的網民分為兩種:沒用過Zappos的和瘋狂喜歡Zappos的。Amazon在收購的Zappos的原因其中談到:被它的品牌和獨特企業文化所吸引。

亞馬遜創始人Jeff Bezos在對Zappos員工的談話中有三條語錄:

  1. Zappos 是對客戶著迷,讓我十分敬佩.這是Zappos的起點,同時也是Zappos的開始與結束.這點對於我來世非常的重要,一旦我看到一個對客戶痴迷的公司,我就會完全的腳軟. Zappos的確是這樣的公司。
  2. Zappos擁有一個完全獨特的文化,我已經看過很多的公司,但是從來看到過擁有像Zappos文化的公司,並且我認為這種獨特的文化是一種非常重要的資產﹔
  3. 你們正在同如此優秀的領導人Fred, Alfred, and Tony共事,這的確是一個很大的交易,認識很多的企業領導人,但從來沒有看得到如此好的三位領導人.

Zappos把他們公司的核心價值觀,又稱為Zappos十律放在他們網站首頁下方。形成了Zappos獨特的風格。Zappos鞋網店用了十年時間從一個默默無聞的公司,成長為年營業額接近10億美元的龐然大物,幾乎佔到美國全國網上售鞋營業額的四分之一。“Zappos的成功秘訣是鞋子 “合腳即穿,不合就換”,換鞋的費用由網站承擔。因為碼號齊全,客人總能找到合適的鞋子。當然,Zappos不是第一家提供免費換貨服務的網絡經銷商,但謝家華卻讓這項服務成為競爭中的優勢—客人訂購的鞋子隔夜就會送到,而且不滿意不僅可以換貨,更可以退貨。”這樣服務源於背后的一種承諾,或說是Zappos十律:

  1. Deliver WOW Through Service
    通過服務帶給客戶驚喜
  2. Embrace and Drive Change
    接納並促進變革
  3. Create Fun and A Little Weirdness
    創造有趣的和搞怪的東西
  4. Be Adventurous, Creative, and Open-Minded
    探險、創造、包容
  5. Pursue Growth and Learning
    追求成長與學習
  6. Build Open and Honest Relationships With Communication
    以凡事都可以溝通的態度和方式,維護開誠布公和相互信任的關系
  7. Build a Positive Team and Family Spirit
    建設一個積極向上的像家庭一樣的團隊
  8. Do More With Less
    化小錢辦大事
  9. Be Passionate and Determined
    有激情並能堅持
  10. Be Humble
    謙卑處事與待人

Zappos的確是這麼做的。Zappos最早在培訓客服呼叫中心新員工時,Zappos試圖讓他們改掉快速接聽電話的壞習慣,與電話那一頭的客戶充分溝通﹔如果庫存中沒有客戶所需要的鞋款或尺碼,Zappos還會毫不猶豫地推薦消費者到競爭對手的網站上購買這個產品。總之,Zappos以客戶的消費體驗為最高標准。為了找到熱愛客戶服務的員工,Zappos甚至為此把公司總部從加州南部搬到了拉斯維加斯(拉斯維加斯以充滿了把客戶服務職業作為職業發展目標的年輕人而著稱)。

快速送達的配送服務,超出顧客的等待預期。Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司(UPS express)的機場附近,這家名列世界第9大航空公司的快遞公司,緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內送達,但是通常情況下,顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望,這一策略可以贏得顧客的“哇”,超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。Zappos的免費送貨,最早是採用地面運輸方式。隨著公司贏利能力的改善,免費送貨時間不斷縮短,從3天到2天,再到現在的航空隔夜送達。僅這一項開銷,就佔到銷售收入的兩成。最初在Zappos購物的顧客,可以享受30天內免費退貨待遇。后來,這個退貨期限一再放寬,最近的規定是1年內無條件退貨。而且在退貨時,運費也全部由網站承擔。除了為顧客提供這些方便,Zappos還經常做一些看似瘋狂的舉動,大幅增加了自己的運營成本。比如當顧客不能確定哪一個尺碼的鞋子更合腳時,Zappos會建議他們同時購買兩個尺寸的鞋子,試穿后再把不合適的那個尺碼免費退回來。
總之,Zappos的顧客總是會對Zappos的優質服務發出“Wow”的驚嘆。

謝家華(zappos創辦人)帶頭使用Twitter,並要求Zappos所有員工都使用這一新生事物,用Twitter與客戶和社會公眾進行交流。Zappos不僅設有公司主站zappos.com和企業博客blogs.zappos.com,而且專門開設了Twitter聚合站點twitter.zappos.com,用於實時發布員工Twitter以及Twitter上關於Zappos的各種評論。Zappos甚至還提供專門的培訓課程,向員工教授如何使用Twitter。這樣做的好處是多方面的,建立聯系,加強溝通,提高關注度,服務客戶,提升用戶體驗……

在B2C公司最重要的兩個崗位卻是由公司最底層的員工來完成的,這就是呼叫中心的客服工作人員和物流配送人員。Zappos最熱衷的是打造全心為顧客服務的公司文化,而且他們不隻是喊喊口號而已。公司所有的新員工,無論是哪個崗位的,都需要參加一項為期5周的強化培訓。所有崗位不分級別一定會在Zappos位於拉斯維加斯的總部花一周時間接聽客服電話,然后再飛到肯塔基的公司物流中心,把訂購的鞋子打包並發送到顧客指定的地址。Zappos用這種方式讓公司的每一個員工都體驗到公司最重要的工作環節是什麼。

Zappos的企業文化體現在新員工培訓。在Zappos培訓項目開始的一周后,這一天,公司需要所有新員工做一個選擇,是拿1周的薪水外加2000美元的獎金走人,還是留下來完成培訓,成為公司的正式員工。可實際上,隻有大約3%的員工選擇在這個時候離開。Zappos用真金白銀買到了新員工對客戶的熱情和公司價值的認同。公司的一個客服人員,曾經送花給一位Zappos顧客,紀念她剛剛去世的媽媽。另一個客服人員,在發現公司倉庫裡沒有顧客電話中要的那種鞋子時,便去競爭對手的網站搜索,並把找到的相關銷售頁面告訴那名顧客。謝家華對此的看法是,對Zappos來說,更好的客戶服務比增加一筆訂單更為重要。

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專注如一


李彥宏是百度的掌門人。他在2000年創立的百度到2010年市值達到了300億美元,是納斯達克市值最大的中國公司。他還進入了美國《時代周刊》發布的“2010全球最具影響力100人”榜單。毫無疑問,李彥宏獲得了常人想都不敢想的大成功。那麼,他的成功秘訣是什麼呢?

有一個美國老太太道出了真相。百度上市后創造了一批百萬富翁。這裡面不僅包括百度的員工,還包括這位七十多歲的美國老太太。她在百度七十多美元一股的時候,用自己的退休金買了幾千股百度的股票,到現在每股漲到三四百美元還不願意拋。
這位老太太很少上網,對搜索引擎也不了解,但她為什麼這麼看好百度,將自己的退休金全用來買百度股票?有人問她,她笑瞇瞇地解釋道,一次她在報紙上看到了一篇關於來自中國的百度和創始人李彥宏的報道,說李彥宏從大學開始就學信息管理專業,畢業后一直從事與搜索相關的工作直至創業,到現在已經二十多年。
“這樣的人不可能不成功,錢投到這樣的公司沒有風險。”老太太說。
每個人,都應該專注於自己的領域,並堅持到底。因為人的精力是有限的,唯有專注如一,將所有的力量施於一點,才能超越別人,取得持久而非凡的成就。這種專注如一的人,就是用自己的目標來引導、管理和推動自己職場生涯的人。這種人的職場生涯就是目標導向的職場生涯。這種人的代表就是李彥宏。
作家莫扎特就是這樣一位特殊人物,他能同時作曲數首,而每首都是杰作。他真是一位不世出的天才。其他第一流的作曲家,巴赫、韓德爾、海頓、威爾第等人,都隻能同一時間專心於一曲。他們得在完成一曲之后,在著手另一曲,要不也要將未完成的工作暫停擱置起來,才能去寫另一首曲子。對一般的管理者而言,想像莫扎特一樣,同時做好幾件事是不太可能的。

隨著國際化越來越深入,中國企業將會感覺到經營的窘迫,這種窘迫來自於一度追求擴張與增長的野心,是時候告訴我們企業,需要收縮戰線,進行集中管理了,這才是中國中小企業真正的成長之道。具體來說,集中管理包含以下具體內容:

  1. 集中管理顧客心智指向的品類                                                                                    我們很多企業經營原則第一條是顧客是上帝,第二條是如果我們有什麼不對,請看第一條。我們企業明白了滿足顧客需求的重要性,一度把顧客當成上帝看待,忽略了企業經營第一條原則應該是集中顧客心智。
  2. 集中管理單一鮮明的產品
    我們企業往往會有這樣的意識,認為越多的產品會賺越多的錢。事實上說明並不是如此。看看紅遍大江南北的王老吉吧,就憑一個紅色罐裝的產品,2009年在中國市場一舉超越了世界上最強大的可口可樂的罐裝,成為中國第一罐。王老吉成功說明了什麼,集中產品的關鍵性,一個品牌要想贏得顧客購買,單一產品是最容易讓顧客達成心智認知的,並且,在這個浮躁的信息時代,易於消費者作出迅速的購買決策。
  3. 集中勢能人群的傳播
    中國企業傳播上喜歡轟炸式宣傳,或是遍地開花。這不僅是傳播費用浪費的問題了。搞轟轟隆隆不會帶來客戶的。經常看到中國企業搞公關活動,活動時場面異常熱鬧與火爆,可是活動后,發現產品依舊沒有暢銷。熱鬧不會帶來營銷,集中傳播於勢能人群,才能不至於浪費的。

其實,有的企業認為像腦白金那樣的廣告傳播也好,說不斷重復雖然讓人厭煩,但是不斷重復可以讓人記住。在這裡可以告訴我們中國企業,除非准備足夠的傳播費用的錢,否則,還是節省傳播費用,集中於勢能人群傳播上,相信會達到事半功倍的效果。
上面我們講了集中管理的一些內容,下面就講一講大家關心的話題:營銷,聚焦營銷。

  • 孔子在其博大精深的儒家學說裡,曾提到“逐二兔,不得一兔”。其意為追逐兩隻兔子,你連一隻也得不到。原因是目標分散,精力與體力分散,結果就是零。儒家思想的另外一個代表人物孟子(前372—前289)有一著名言論即“魚,亦我所欲也,熊掌亦我所欲也﹔二者不可得兼,舍魚而取熊掌者也”。這就是“魚和熊掌不可兼得”成語的由來,意思是說我喜歡的東西很多,但萬事萬物不可兼得,我隻能取其一。
  • 老子核心思想“無為而無不為”,意思是說有所不為才能有所為,這個思想在其“多則惑,少則明”、“夫唯不爭,故天下莫能與之爭”等言論裡也得到彰顯。而庄子(約前369年—前286年)是道家學派的另一個代表人物,老子哲學思想的繼承者和發展者,后世將他與老子並稱為“老庄”。庄子在《知北游》中說到“人之生,氣之聚也﹔聚則為生,散則為死”。其意為人之精氣神實在有限,分散則會讓人死亡。
  • 韓非子——法家思想的集大成者。其有一名言,即“天下有信數三:一曰智有所不能立﹔二曰力有所不能舉﹔三曰強有所不能勝”,大意是無論擁有多少智慧、力量、能耐等,總有辦不成的事情,一個人不能為所欲為。
  • 墨子(約公元前468年∼前376年)我國戰國時期著名的思想家,墨家學派的創始人,他曾提出“兼愛”、“非攻”等著名觀點。其有一名言即“節儉則昌,淫佚則亡”,大意為節儉就會昌盛,荒淫就會敗亡,表達了不貪婪、不揮霍、不縱欲的思想主張。
  • 佛教主張舍得,即“舍得者,實無所舍,亦無所得,是謂舍得”。有舍有得,不舍不得,小舍小得,大舍大得。說白了就是什麼都要,什麼都將得不到。

說的都是一個意思。民間諺語是生活經驗和智慧的濃縮,從不同角度折射了相同的哲理:聚焦!一招鮮,吃遍天﹔一馬不配兩鞍,一腳難踏兩船﹔龍生一子定乾坤,豬生一窩拱牆根﹔莫學燈籠千隻眼,隻學蠟燭一條心﹔人心不足蛇吞象,世事到頭螳捕蟬﹔一手捉不住兩條魚,一眼看不清兩行書……

  • 胡錦濤“聚精會神搞建設,一心一意謀發展”。30年來中國以經濟建設為中心,不動搖、不懈怠、不折騰,取得了令全世界刮目的成績。馬雲“企業也罷,人也罷,做到了一定程度,重要的不是把握機會的能力,而是拒絕機會的能力”。勇於拒絕,聚精會神,讓馬雲經營的品牌揚名四海。董明珠“堅持,不顧一切的堅持”。心無旁騖,堅持到底,堅持出了一個格力空調帝國。王石“人要學會做減法”。不貪婪不求全,企業經營做減法,品牌業績成倍加,萬科終成為笑傲江湖的地產大佬。茅理翔“我們不做別的,就做廚房領域,而且要做最高端的,要賣得貴,更要賣得好”。不做別的,隻做自己擅長的,讓方太成為中國廚房領域影響力最大的品牌。
  • 毛澤東在談到與反動派的斗爭時說,他們總是用十個指頭去捉十個虱子,結果是十個虱子都沒有捉住,我們的方針和他們完全不同,我們是集中優勢兵力,殲滅少數敵人。胡老師了解到——史玉柱在談到毛澤東思想時說過:“我就覺得毛澤東的原則是對的,我集中全部人力、物力、財力,集中攻一個點,沒有把握把一個城市攻下,你就別忙著打第二個城市。”史玉柱曾經在多元化的道路上栽過跟頭,於是在他重新崛起的時候他非常注重市場營銷的“聚焦”法則。從業務的聚焦,到廣告火力的聚焦,再到戰略資源的聚焦,無不體現了他高深的市場功力。

這一點,如果你去翻翻《財富》世界500強企業的簡歷,就會發現它們之間有一個共同的規律,即都是腦子一根筋,隻走一條路,專做一件事:如,物流快遞類第一名是UPS公司,UPS發展到今天腦子隻有一根筋———用最快的速度把包裹送到客戶手中,UPS就把業務做到了全世界﹔世界第一強、零售業的老大———沃爾瑪自始至終隻做零售,錢再多都不買地,從不去做房地產,隻走一條路﹔通用汽車,它是世界第二強,一百多年來隻做汽車與配件,資產達到八萬億了,也不去做航空與輪船,專做一件事﹔世界首富比爾•蓋茨,也是一條路走到底,錢再多,都隻做軟件,其他行業再賺錢都不去做﹔沃倫·巴菲特專做股票,很快做到了億萬富翁﹔喬治·索羅一心搞對沖基金,結果成了金融大鱷﹔女作家羅琳40多歲開始寫作,而且專寫哈裡·波特,竟然寫成億萬富婆﹔而市場先機的潛望鏡洛克菲勒專心於石油產業,他成為那一時代最有錢的商人﹔福特專心於生產廉價小汽車,結果他成為有史以來最富有和最有權勢的人物﹔卡耐基專注於鋼鐵事業,積聚了宏大的財富﹔吉列致力於生產安全刮胡刀片,使全世界的男人都能夠把臉刮得“千干淨淨”,這也使他成為一名富翁﹔伊斯特曼致力於生產柯達小照相機,這為他賺進了數不清的金錢,也為全球億萬人帶來了無窮的樂趣。
所以,胡一夫老師總結道:無論是一個人,一個品牌,一個企業甚至一個國家,財力、精力、時間等資源永遠是有限的,以限資源追逐更多目標,就是窮折騰,瞎鼓搗,隻能落得竹籃打水一場空。聚焦、聚焦再聚焦,專注、專注再專注。一個人一輩子一件事,就是了不起。
軍事上衍生而來的聚焦理論在營銷中同樣適用,每個企業的資源都是有限的,為了取得相對的強大競爭優勢,需要把資源集中起來,以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢,而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。
我一直認為,市場上的真刀真槍從來都沒有什麼所謂的秘訣。如果,你硬是認為存在幫助令狐沖笑傲江湖的“獨孤九劍”的話,那麼這個秘訣就是:戰術與資源的聚焦!筆者甚至認為,聚焦資源的經營策略將成為在市場搏殺中制勝的關鍵,對於規模小,資源有限的中小企業來說更是如此。今天我們就結合品牌營銷位談一談聚焦法則。胡一夫通過兩個故事,一個案例講一講品牌營銷的聚焦:

  1. 有位大俠赫赫有名,慕名挑戰者眾他。一日來了一人,大俠就問你過去都練過什麼啊,那人說我過去10年練了十八搬武藝,你要小心了。大俠微笑,沒消幾下就將那人打跨。一日又來一挑戰者,大俠依然問他過去都練了什麼,挑戰者說我過去10年什麼都沒練,就用心練了一個鐵頭功。大俠一聽,二話不講,俯首認輸。這個故事告訴我們營銷人要精修“一門功夫”,掌握“一門絕技”,你就是營銷界內不可戰勝的高人。
  2. 古時候有一個國王,想找一個宰相。后來終於找到一個可以當宰相的人,但他先說要殺他。經人勸解,就要他用一個盤子,盛上滿盤子油,從東城捧到西城,不准滴出一滴,否則即殺頭。這個條件很不容易做到。他走在路上,他的父母妻子在哭,他沒有看見﹔漂亮的美女從他身邊走過,他沒有看見﹔后來忽然又來了一個瘋子,嚇得滿街的人亂跑亂跳,可是他一心一意在盤子上,仍然沒有看見﹔不久又遇到皇宮失火,一時救火的人很多,鬧得紛亂不堪,這時在殿梁上的一個蜂窩被火燒了,一群黃蜂亂飛,到處飛著螫人,這人雖然被螫了幾下,可是始終沒有感覺到,仍然專心致志的捧著油盤往前走。最后,他竟達到了目的地,一滴油也沒有滴下來。於是國王便拜他做宰相。
    國王以為一個人做事,能夠這樣專心,便是喜馬拉雅山也可以平下來,何況其他?(選自《胡適說禪》)古代“瑜伽”那種苦修入定的方式,隨著時代的發展已經變化了許多,但萬變不離其宗,變的是形式,其目的沒變,都是為了達到一種專注的境界。
  3. 日本第一矮山. 據日本媒體6月23日報道,日本知名度最高的全國第一矮山是位於大阪港區的天保山。天保山標高4.53米,是在江戶時代(1603年至1867年)末期,由河川疏浚工程產生的砂石所形成的人工山。21日,天保山盛大舉行登山大會,並發出5萬張“登山証明書”。日本各地多座非常矮的山多年來為爭奪“全國第一矮山”頭銜拚得你死我活,讓人不禁感嘆:看來“凶悍”的旅游品牌定位是被激烈的市場競爭逼出來的啊。因為人們對“第二”向來是漠不關心的,奧運會金牌與銀牌獎金相差一倍半,就是一個最形象的例子。所以民間才有“寧做雞頭,不做鳳尾”之說。記住:第二不是第二,第二什麼都不是!

蓬達集團度假卡推廣中心在胡一夫老師的建議下,專注於河南市場的開發,歷時半年后,“專注河南”的戰略營銷行為非常成功,取得了關鍵市場份額的大幅提升(近期已經將主力移師北京)。蓬達度假卡負責人之一劉曉婓確定了聚焦資源的戰略,戰術上也不僵硬,而且並未盲目地進行強勢行銷,而是根據市場情況,根據競爭對手情況靈活地運用營銷戰術,迅速地蠶食了傳統分時度假業務的市場份額。通過蓬達度假卡的推廣和策劃,胡一夫總結出:戰略性聚焦的一個關鍵所在就是找准聚焦點,即找到競爭對手的弱點與戰局中的關鍵點,這樣才能把聚焦的力量發揮到及至,這一點,在蓬達度假卡的案例中有了很深刻的感受。

給各位企業家的忠告是——沉重的大錘我們並不畏懼,因為其笨重,我們很好躲閃與防御,而一隻不足百錢重的弓箭卻令我們畏懼,畏懼那鋒利的箭頭。我們營銷人需要整合聚集自身資源,把大錘煉造成鋒利的箭,而后,在戰場上准確地把箭射中要害的靶心。

最后,再次重申一下觀點:一個人,一個品牌,一家企業甚至一個國家——資源、精力永遠都是有限的,以有限博無限,純屬瞎折騰,來自胡一夫老師的專業建議:聚焦、聚焦再聚焦,專注、專注再專注。一個人若能把全部的心力投入到一項事業中,一心一意專注於這一目標,他就能獲得最大的成就。他們營造完美人生、成就輝煌事業的鑽石法則是——“專注是金”。

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第一個吃螃蟹的人

John Pepper : “要做第一個吃螃蟹的人。例如開發新產品、進行革命性的創新,或者先進入新市場,。如果能夠抓住先機并克服困難,你將獲得豐厚的回報。"

簡介
魯迅先生曾稱贊:“第一個吃螃蟹的人是很可佩服的,不是勇士誰敢去吃它呢?”

螃蟹形狀可怕,丑陋凶橫,第一個吃螃蟹的人的確實需要勇氣。但誰是天下第一個吃螃蟹的人呢?

相傳幾千年前,江湖河泊裡有一種雙螯八足,形狀凶惡的甲殼虫。不僅偷吃稻谷,還會用螯傷人,故稱之為“夾人虫”。后來,大禹到江南治水,派壯士巴解督工,夾人虫的侵擾,嚴重妨礙著工程。巴解想出一法,在城邊掘條圍溝,圍溝裡灌進沸水。夾人虫過來,就此紛紛跌入溝裡燙死。燙死的夾人虫渾身通紅,發出一股引人的鮮美香味。巴解好奇地把甲殼掰開來,一聞香味更濃。便大著膽子咬一口,誰知味道鮮透,比什麼東西都好吃,於是被人畏的害虫一下成了家喻戶曉的美食。大家為了感激敢為天下先的巴解,用解字下面加個虫字,稱夾人虫為“蟹”,意思是巴解征服夾人虫,是天下第一食蟹人。

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商業模式 Business Model

John Pepper 在"What really matters"一書中說:要獲得巨大的成功,最途徑就是設計一個全新的商業模式,為廣大消費者提供更多的便利。這不僅需要改變規則,還需要創新規則。戴爾和亞馬遜網站分別在個人電腦和圖書銷售業務中成功地做到這一點。

何謂商業模式?

根據Wikipedia的說明,商業模式即是一個事業(a business)創造營收(revenue)與利潤(profit)的手段與方法。一般而言,商業模式所涵蓋的範圍極廣,包括一個企業如何組織一企業的員工與面對客戶,當然也包括如何擬定策略與藉由執行該策略而獲取收益。此外,根據Wikipedia的整理,商業模式包括下面組成因素:

  • Selects its employees and customers, (員工與顧客的選擇)
  • Defines and differentiates its product offerings, (提供產品與服務)
  • Creates utility for its employees and customers, (為員工與顧客提供效用)
  • Acquires and keeps employees and customers, (吸收與留住員工與顧客)
  • Goes to the market (promotion strategy and distribution strategy), (將產品與服務推到市場)
  • Defines the tasks to be performed,(定義工作內容)
  • Develops a sustainable presence with respect to the environment and society,(回應環境與社會的永續發展)
  • Configures its resources, and(資源配置)
  • Captures profit.(獲取利潤)

長期從事商業模式研究和咨詢的埃森哲公司認為,成功的商業模式具有三個特征:

  1. 成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想﹔而更多的時候,它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼可以向客戶提供額外的價值﹔要麼使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益,或者用同樣的價格獲得更多的利益。
  2. 商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同,如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等,來提高行業的進入門檻,從而保証利潤來源不受侵犯。比如,直銷模式(僅憑“直銷”一點,還不能稱其為一個商業模式),人人都知道其如何運作,也都知道戴爾公司是直銷的標杆,但很難復制戴爾的模式,原因在於“直銷”的背后,是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程。
  3. 成功的商業模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理,要想年復一年、日復一日地做到,卻並不容易。現實當中的很多企業,不管是傳統企業還是新型企業,對於自己的錢從何處賺來,為什麼客戶看中自己企業的產品和服務,乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題,都不甚了解。

商業模式與創新
贏利的問題,是每個公司都需要考慮第一問題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢,很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。那麼,我們的企業經營之路該怎麼走?魯迅先生說的好:“其實地上並沒有路,走的人多了,也就有了路。”在企業成長壯大中,魯迅先生的警句給予我們力量,鼓勵我們一定要積極努力,勇於探索,開辟道路。
在所有的創新之中,商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式,其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關鍵是你要找出成功的商業模式,並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。

商業模式受到全球化與扁平化世界的來臨,出現了許多”嶄新的”與”具創意式”的創新(innovative)商業模式(business model),並且這些商業模式由於其創新性(包含具創意且能實現價值)顛覆了許多傳統的商業模式,當然也造就了許多億萬富翁的出現。

舉例來說,Google所使用的關鍵字廣告(AdWords)就是一個成功且新的商業模式(雖然此模式並非Google最早提出,但是卻是 Google將此方法發揮的淋漓盡致)。傳統上大家如何登廣告,或者如果你是老闆,你如何讓末端消費者可以看到相關資訊,而向你購買產品與服務?你可能選 擇找一個臨時人力到街頭發傳單DM,你也可以將DM貼在特定的地點,讓路人經過時可以看到,或是你可以購買大型廣告看板張貼資訊,或是可以買報紙分類廣 告,甚至大公司買電視廣告,種種宣傳相關產品的模式就是廣告方式,當然提供相關廣告方式的企業所組成的公司集合或是技術種類集合就是廣告產業。

然而,隨著網際網路時代的來臨,一般人花在網路的時間逐漸提升,網路的出現不僅影響了一般人的工 作模式生活,也影響了其消費與資訊取得模式。換句話說,網路成為一個新的工具,媒體與平台。基於此,Google的AdWords關鍵字廣告就是一創新商 業模式,在原有的搜尋引擎架構下,Google首先提供了一個巨大有操作簡單的搜尋系統。然而,有搜尋功能雖是好事,但是成千上萬的資訊卻讓人卻步,基於 此商業機會就此產生。Google提供的一個工具,一個方法,讓想要刊登網路廣告的個人或企業,以競價排名的方式獲取刊登廣告的機會,一但取得廣告排名, 當一般網路使用者在搜尋欄鍵入某一個關鍵字時,就會出現小方塊的AdWords廣告,因此茫茫大海的網路世界被關鍵字廣告引導,網路出現的方向。

上面說明中,我們初步說明商業模式與創新商業模式,基本上創新無法不在,而最基本的創新模式即是藉由新科技進行既有(舊的)商業活動。例如對於廣告產業來說,利用網路傳播就是一種新的廣告行銷方式,包括標題廣告、關鍵字廣告與電子郵件廣告等。

 

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