戰略和策略的區別論

<<中研普華管理咨詢公司>>

經常都在聽到某些企業或者專業人士開口閉口都是“戰略”,什麼經營戰略、營銷戰略、產品戰略、品牌戰略、價格戰略、渠道戰略、區域戰略等,而同時在其中又不斷穿插著使用“策略”一詞,如營銷策略、產品策略、品牌策略、價格策略、渠道策略、渠道策略等,這一會兒是“戰略”,一會兒又是“策略”,就非常令人迷惑不解了:戰略和策略到底是不是一回事?營銷戰略和營銷策略有什麼不同?按照不少人的說法,戰略和策略不是一回事,戰略是宏觀層面的,而策略是戰術層面的﹔但是我們從戰略和策略的英文原詞來看,它們則是一樣的,都是“Strategy”,按此來講戰略和策略應該就是一樣的。問題是,究竟應該以哪一種理解為准呢?這究竟是翻譯上出現的差異還是它們之間本身將就存在著本質上的差異呢?

我想,搞清楚這個差別是有意義的,這並非是一種文字游戲,通過對戰略和策略的釋義,其實有助於我們理解戰略的本質!要真正理解戰略和策略的差異,應該從實踐的角度會更加合適,單純從字面或者理論上探討則可能陷入無意義的糾纏。“戰略”來源於軍事領域,大意是指對軍事斗爭全局的籌劃和指導,而在軍事實踐中與“戰略”相對應的詞是“戰術”,戰略是全局性的,戰術則是具體的戰斗方法。根據軍事領域的實踐,當“戰略”這個軍事術語引入到商業領域后,應該就是指對企業經營全局性的籌劃和指導,而戰術就是企業具體的經營方法,據此我們結合企業實際的情況可以理解,策略和戰略是不同的,策略實際上應該與戰術相對應,也就是說,戰略是一種全局性的方向以及對達成方向之路徑的選擇,策略就是如何實現戰略的思路、對不同要素的組合以及實施方法。

理清了認識后讓我們再回到戰略上,無論學術界對於戰略有如何的定義,對如何制定戰略有多少的思想和方法體系(在著名管理學家明茨伯格所著的《戰略歷程》一書中,將戰略管理歸納出了十大學派:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派),但在我看來,實際上戰略的本質其實很簡單,那就是:取舍!戰略要解決的事情就是為企業確定未來發展的方向和路徑,要根據錯綜復雜的外部環境和帶有極大不確定性的未來,為企業指出應該向哪個方向走、選擇哪條路徑,而要確定方向和路徑,實際上就意味著要取舍,因為你不可能不做選擇,你的資源有限就必須選擇,而選擇就是一種取舍,因此戰略就是取舍!比如我們曾經服務過的一家煉乳企業,他們面臨的一個戰略問題就是要在營養品業務領域和調味品業務領域之間進行取舍,這就需要明確煉乳的消費屬性到底更傾向歸屬於營養品還是調味品領域,通過對煉乳行業發展態勢和消費結構的深入分析和洞察,最終企業根據行業大勢確定了以調味品領域作為未來的發展方向,這就是典型的一種戰略!還有很多企業面臨著在業務領域上的延伸,這也屬於戰略,比如福建達利園食品從原先的休閑食品業務領域進入到飲料業務領域,這就是一種相關多元化的戰略,其可以利用在全國區域已經構建起的品牌知名度和渠道基礎,通過引入飲料業務來和原有的休閑食品形成互補,以最大化地謀求資源整合和業績提升。

但是戰略上的這種取舍是在企業的較高層面上和廣泛的范圍內進行的,而不是在較低層面和較窄的范圍,這就意味著隻有事關全局或者整體性的因素才能形成戰略,比如業務領域方面、產業布局方面、營銷運營方面、供應鏈方面、資本運作方面等。同時,在符合全局性和整體性的前提下,戰略也可以有不同的層次,比如業務領域的取舍是企業的一個戰略,這屬於決策層戰略,而對於營銷運作的取舍也可以是一個戰略,這則屬於運營層戰略,這個層面的戰略還可以進一步細化到產品戰略、品牌戰略、價格戰略、渠道戰略、區域戰略等,之所以這樣,是因為這些因素都關系到企業的整體而不是局部,比如整體的品類結構及定位、品牌結構及定位、渠道結構及定位等等。

但是在這些戰略下更具體的一些做法那就屬於策略了,比如產品的品項組合、價格體系、渠道模式、經銷商開發、區域拓展、促銷推廣等,這些都是戰術層面的一些具體實施方法了。

另外,企業在戰略上的取舍也與企業自身內部核心能力的匹配息息相關,也即戰略取舍不能脫離企業核心能力而進行。不少企業僅僅是根據外部環境來決定戰略取舍,但最終以失敗而告終,就是忽視了或者高估了自身核心能力的匹配程度,這尤其在企業的多元化擴張中表現突出,比如做保健品的企業擴張到飲料領域,做食品的企業擴張到酒水領域﹔實際上,企業的多元化戰略——無論是相關多元化還是不相關多元化,其實都必須考慮企業自身核心能力的匹配性,一方面是自身核心能力能否匹配,另一方面則是在多長時間內可以構建起相匹配的核心能力。如果企業做不到這兩點,那麼在多元化擴張上隻能採用資本運作的戰略了,而不能依靠自己來實施運營。

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服務 服務品質

服務在字義上來說是履行某一項任務或是任職某種業務,在中文地區以及法國等,也將它當作為了公眾做事,替他人勞動的涵義。其它一般西洋地區的這句話是個經濟用語,涵蓋所有在買賣過程後不會有物品留下,提供其效用來滿足客戶的這類無形產業。這也就是英國經濟學家(Colin Grant Clark)所提到「斐帝-克拉克法則」中所謂的「第三產業」。
中文裡自古服務這句話就是為其他人提供的勞動,例如《論語》為政篇中「有事,弟子服其勞,有酒食,先生饌。」不過在現代社會上,服務的涵義越來越廣泛,以產品和服務來做個區別來說,產品是屬於有形的財產,從原物料去生產創造這些產品的行業統稱為製造業,是個有形可以被保存的財產,一般在分類裡是屬於「第二產業」﹔但用資本將產品引進先被提供後,利用這些產品去賺取利益,所提供的這類服務性職業,就是屬於無形的財產。
商品與勞務的光譜
馬克思在資本論裡面認為:服務是使物的使用價值得到發揮。是勞動的一部分。
現代漢語中的“服務”一詞,實際上是從日語中來借用來的(參考《100個理由》一書,作者:胡平,長江文藝出版社)。服務在日語中讀作“Fukumu”,寫法參照繁體中文的“服務”,按照Genius日英字典的解釋,含有Service(公務)和Duty(服務的具體規定)的含義。

服務的提供可涉及:

  1. 在顧客提供的有形產品(如維修的汽車)上所完成的活動。
  2. 在顧客提供的無形產品(如為準備稅款申報書所需的收益表)上所完成的活動。
  3. 無形產品的交付(如知識傳授方面的信息提供)。
  4. 為顧客創造氛圍(如在賓館和飯店)。

服務品質 — 陳澤義

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信任

信任:是指相信而敢於托付。

信任有五大圍度:正直、能力、責任、溝通、約束。

信任一個人有時需要許多年的時間。因此,有些人甚至終其一生也沒有真正信任過任何一個人。但信任人也是有學問的。

倘若你隻信任那些能夠討你歡心的人,那是毫無意義的﹔倘若你信任你所見到的每一個人,那你就是一個傻瓜﹔倘若你毫不猶疑、匆匆忙忙地去信任一個人,那你就可能也會那麼快地被你所信任的那個人背棄﹔

倘若你隻是出於某種膚淺的需要去信任一個人,那麼接踵而來的可能就是惱人的猜忌和背叛﹔但倘若你遲遲不敢去信任一個值得你信任的人,那永遠不能獲得愛的甘甜和人間的溫暖,你的一生也將會因此而黯淡無光。

當兩人能在戰斗中把后背交給對方,那就是最高的信任。

信任是一種有生命的感覺,也是一種高尚的情感,更是一種連接人與人之間的紐帶。你有責任,有義務去信任另一個人,除非你能証實那個人不值得你信任﹔你也有權受到另一個人的信任,除非你已被証實你不值得那個人信任。

管理領域中對於人際信任的概念,無論是在人際間、團體隊間、組織間的層次上,均具備下列6項特色:
相互依賴性:

相互依賴表示雙方之間存在著交換關系,無論交換內容為何,都表示雙方至少有某種程度的利害相關,己方利益必須靠對方才能實現。
心理概念:

人際信任的經驗是由個人價值觀、態度、心情及情緒交互作用的結果,純粹是一組心理活動的產物。
風險:

信任他人意謂著必須承受易受對方行為傷害的風險,因此,承擔易受傷害之風險的意願亦是人際信任之核心。
善意:

善意讓信任者確信被信任者不會傷害自己且會保護自己的利益,因而願意信任對方。善意的表現再更進一步就是慈悲心的流露,慈悲心是指被信任者不以自利為導向,而會以信任者或共同利益為優先,善意可以被視為人際信任產生之關鍵﹔缺乏善意之信任,隻可被視為信心。
理性決策:

如果僅是一廂情願的相信他人而無任何的懷疑,將會導致危機或加劇信任濫用的情形,當信任者在交換過程中獲得被信任者值得信任的証據,如口碑、意圖、能力、可靠性,及前述的善意等,然后信任者會依其信任傾向來決定是否信任對方。
情感成份:

個人的情感狀態會影響信任經驗,並影響對被信任者可信任性的判斷。這與前述之理性面向的論點並不矛盾,認知性及情感性的元素同時存在於人際信任之中,如果隻有情感而沒有理性認知,信任就成了盲目的信心,反過來說,如果隻有理性認知而沒有情感性元素,則信任隻是冷血的預測,因此信任通常是情感及理性思考之混合體。
信任 – 心理學

在心理學中,信任是社會影響概念中不可或缺的一部分 :因為影響或說服一個信任你的人是容易的。因此,這個概念已被廣泛的應用於預測組織(例如:政府機構)的行為。然而,再次感受到誠實,能力和價值的相似性(value similarity, 稍微類似仁愛心)是必要的。若因為明顯違反了其中的三個因素而喪失了信任,將很難修復信任。因此,建設信任與破壞信任有一個明確的對稱性。

如何建立信任

說到做到(Do what you say)
建立信任最基礎的一步就是:你說過的就一定要做到。即便是一件很小的事情,不管你是沒有去做還是沒有堅持下來,都可能會失去別人的信任。日積月累,那麼信任的基礎就崩潰了。
不要說謊(Never lie)
聽起來容易?不一定。想想你為了朋友,愛人,甚至是父母而說的一些善意的謊言(White lie)。有時候如果你講真話,雖然真相可能並不令人愉快,你也會因此得到更多的信任,人們也會欣賞你的坦誠。
主動提供信息(Volunteer information)
當一些問題很模糊時,主動把信息講給對方,証明自己沒有什麼隱瞞。
打破信任的例子:

“你和律師的會面進展如何?”
“進展不錯。”

建立信任的例子:

“你和律師的會面進展如何?”
“進展不錯。每天有很大的壓力,處理著所有的文件,但是我們雙方簽署了協議,他說明天就會寄出。”

你說的沒有什麼兩樣—和律師的進展不錯—但是通過主動提供一些信息,你可以証明自己沒有什麼隱瞞。
不要遺漏重要的細節(Don’t omit important details)
不要遺漏細節的原因是,你很難與遺漏的一系列事情保持一致。人們會開始注意到你所說的話中的矛盾,並且會認為你是個說謊者—即使你隻是遺漏了一點點。
如果你有秘密,就讓大家知道(If you do have secrets, let it be known)
你沒必要強迫自己放棄最切身的感受和隱私,隻為贏得別人的信任。每個人都有自己的隱私,但是贏得信任的關鍵是把握好隱私和秘密的界限。
不要掩飾真相(Don’t mask truths)
“不要說謊”也可以引申為“不掩飾真相”。有時候為了維護自尊,將事實換一種說法,變成更加好聽的說辭,這好像看起來沒有什麼害處。
例如,一個人不承認他自己破產了,而是對別人說他的信用卡丟失了。信用卡的丟失可能沒什麼害處,但是一旦真相暴露,或是對方覺察到你說的是謊言,就會破壞信任。說出真相,不要介意代價。
保守別人的秘密(Keep secrets)
不要說別人的閑話,撥弄是非。不要泄露別人的秘密。
如果你確實撒謊了,就要承認(If you do lie, admit to it)
有時候說謊是不可避免的。最好是盡早的承認你的謊言,解釋你的動機。如果你被逮住了,要承認,否則就成了另一個謊言了。

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決策陷阱 – “群體思維”的陷阱

集體決策是科學決策的基本方式,但不等於科學決策。在集體決策時,即使經驗再豐富的管理者組成的團隊也有可能犯下幼稚的錯誤,共同選擇一個失敗方案,並帶來災難性的后果,這就是所謂的群體思維的陷阱。

群體思維理論的創始人詹尼斯(Janis)是這樣對其進行界定的:群體思維是“這麼一種思維方式,當人們深涉於一個內聚的小團體中,而且其成員為追求達成一致而不再嘗試現實地評估其他可以替換的行動方案時,他們就墜入這一思維方式”。通俗地講,就是在集體決策中決策成員因某種原因而追求表面一致,導致決策失敗的思維方式。

歷史上,因為集體決策中的群體思維現象而導致嚴重后果的事件很多,如:美國入侵北朝鮮、水門事件、美國入侵格林納達事件、伊拉克戰爭、中國文化大革命等都是群體思維釀成的惡果。其實,在集體決策中群體思維現象不難發現,決策過程中的“家長制”,“一言堂”,長官意志,一錘定音等等,也是群體思維的具體表現。

如何走出“群體思維”的陷阱:

  • 參與決策的人員端正態度,樹立公正的立場,明確決策原則。特別是組織者和領導者,更要審視自我的局限性,避免先入為主,自以為是,剛愎自用﹔
  • 提倡決策過程中的合理沖突,促進思想碰撞。合理沖突是為了激發思想碰撞,為了更好地解決問題,實質是爭議決策。被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫,也根據自己親身經歷總結出決策中合理沖突的重要意義。他說:“大多數公司一談到‘合作’或‘共識’時,通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司,我們鼓勵大家公開提出意見,不同意見越多越好,因為最后的結論必然更為高明。索尼公司的成功,大部分原因在於我們各級的經理都具備這種能力。”
  • 引入科學的決策方法和工具,如頭腦風暴法、德爾菲專家意見法、六頂思考帽法以及其他決策技術﹔
  • 優化決策程序並借用外腦。

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決策陷阱 – “布裡丹選擇”的陷阱

生活中守著糧囤餓死的人不是沒有。比如,有一個叫布裡丹的外國人,他的驢子餓得咕咕叫,就牽著驢子到野外去找草吃。看到左邊的草很茂盛,他便帶驢子到了左邊,又覺得右邊的草顏色更綠,他就帶他的驢子跑到右邊,但又覺得遠處的草品種更好,他便牽著驢子到了遠處。布裡丹帶著他的驢子一會兒左一會兒右,一會兒遠一會兒近,始終拿不定主意。結果,驢子被餓死在尋找更好的草的路途中。

有些決策者總希望得到最優最佳的方案,這其實已經走進了認識的誤區。完美無缺的決策方案是不存在的,因為人是有瑕疵的,而方案是有瑕疵的人做出來的。而且,在激烈競爭的現代市場經濟大潮中,十年磨一劍已經太慢,要一年磨十劍才是正好。可以毫不客氣地說,日新月異的今天,決策過分地追求完美無疑等於死亡!隻能在猶豫和彷徨中浪費時間並錯失發展良機。

避免猶豫的最好方法是對各種方案進行優先排序。鄧小平在同撒切爾夫人談香港問題的時候說,收回香港是主權問題,是不能談判的,其他都可以談。這就是在實踐“一國兩制”上的標准排序。現在祖國大陸對台灣當局也是如此,“隻要在一個中國的前提下,什麼都可以談”,這同樣是優先排序。這說明了一個道理,主要矛盾和關鍵問題抓住了,次要的細節可以在今后的發展中逐步得到解決,甚至可以忽略不計。

如何走出“布裡丹選擇”的陷阱:

  • 既要善於選擇,還要學會放棄。當我們選擇了51%的價值,就要毫不猶豫地放棄49%的機會成本,全力把51%變成100%﹔
  • 善於決斷是良好的思維品質。經理人要學會務實,必要的時候要降低目標,贏得時間。時代在發展,思維要提速,決策要縮短時間,這樣才能從容應對復雜多變的局面﹔
  • 海爾集團總裁張瑞敏曾經這樣闡述自己的項目決策原則:“如果有50%的把握就上馬,有暴利可圖﹔如果有80%的把握才上馬,最多隻有平均利潤﹔如果有 100%的把握才上馬,一上馬就虧損。”毫無疑問,商業上的風險和機會是並存的。匆忙上馬、忽略風險是蠻干,而事無巨細的風險管理同樣有害,掌握平衡需要良好的工作分解結構模型和持續不斷的風險意識。

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決策陷阱 – “霍布森選擇”的陷阱

1631年,英國劍橋商人霍布森販馬時承諾:買或是租我的馬,隻要給一個相同的低價格,可以隨意選。其實這是一個圈套。他把馬圈隻留一個小門,大馬、肥馬、好馬根本就出不去,出去的都是些小馬、瘦馬、賴馬。霍布森允許人們在馬圈裡自由選擇,可是大家挑來選去,自以為完成了滿意的選擇,到最后卻仍然得到一個最差的結果。可以看出,這種選擇是在有限的空間裡進行著有限的選擇,無論你如何思考、評估與甄別,最終得到還是一匹劣馬。

我們的思維有時也是如此,常常受到自己“一畝三分地”的局限和影響,導致思維的自我僵化,當然不會有創新,所以它是一個陷阱。

如何走出“霍布森選擇”陷阱:

  • 讀萬卷書,行萬裡路,開闊視野,豐富閱歷,打開思維空間﹔
  • 廣交“智友”,定期與智者會晤,借腦生智﹔
  • 關注相關產業、同業、同行和競爭對手的變化,關注最好的,問“他們為什麼這麼好”,關注最差的,問“他們為什麼這麼差?”

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決策陷阱 – “框架”陷阱

趣利避害是人的本能。為了確保安全,人們傾向於接受事物最初的框架,而不願意冒險突破框架,嘗試新的可能性。比如車輪一定是圓的,烏鴉一定是黑的,女人愛財、男人好色等,這些都是典型的框架思維模式。無論是你自己或是別人創造了問題的最初框架,都千萬不要自動地接受它。要對一切所謂的經驗、模式、規律、習慣、習俗等敢於懷疑,敢於說“不”。

如何走出“框架”陷阱:

  • 嘗試著使用幾個不同的方式,用“如果……會……”的假設思考模式,重新設定問題或機會的框架,從不同方面考察這個問題或者機會,預見不同的結果﹔
  • 要採取中立的態度,也就是決策的得失都要加以考慮,或者接受不同的參照點﹔
  • 在整個決策過程中,嘗試問問自己:如果框架改變了,你的思路會有何變化?
  • 記住,在變化的世界裡,任何事情沒有任何定義,除非你想定義它。

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決策陷阱 – “有利証據”

有一家公司的產品准備進入上海市場,老板責成銷售經理進行決策分析並提出決策方案。在搜集信息的過程中,他的一位從事相似業務的朋友警告他,千萬不要冒然進入,理由是他自己剛剛失敗而歸,並給這位銷售經理提供了許多不應該進入的信息。於是,在事先得到的“有利証據”陰影的籠罩下,這位銷售經理遲遲拿不出令自己信服的市場方案。

“有利証據”陷阱在我們日常生活中也隨處可見,比如別人一次成功和失敗的經歷都可能成為束縛我們決策的証據。這種“有利証據”陷阱會誘使我們尋找那些支持自己意見的証據,躲避同自己意見相矛盾的信息。

如何走出“有利証據”陷阱:

  • 審查自己對各種信息是否給予了相同的重視,避免隻接受“有利証據”的傾向﹔
  • 盡量逆向思維,朝與自己意見相反的方向去想,或者找一個你所信賴的意見分歧者,進行一次徹底的辯論﹔
  • 審視自己的動機。你是在收集信息做出正確合理的決策呢?還是隻是在為自己的決定找借口?特別是當你身處企業最高層時,你千萬注意你的下屬是否在用你感到舒服的“有利証據”來討好你﹔
  • 征求別人意見時,不要找那種隨波逐流、惟命是從的人。你也要注意你的顧問或智囊團,有時他們因為害怕得罪了你而丟了飯碗或項目定單,不得不拼命地幫你搜集“有利於你”的“証據”,而這恰恰是你自己給自己設下的陷阱。

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決策陷阱 – “沉錨”決策

考慮做一個決定時,我們的大腦會對得到的第一個信息給予特別的重視。第一印象或數據就像沉入海底的錨一樣,把我們的思維固定在了某一處。 “沉錨”效應表現方式多種多樣,它可能是同事無意中的一句話、報紙上的一個小事件、網絡上的一個小數字。不知為什麼,這些偶然的東西卻像幽靈一樣揮之不去,從此深深地印在你的腦海裡,甚至左右你的思考和決策。比如,有一次你參加一個專家論壇,一位專家發表自己對未來三五年市場的趨勢預測,結果你不分青紅皂白信以為真,無論是分析競爭對手,還是思考市場策略,你都不由自主地想起他的論斷,如果是這樣,那位專家的意見和預測對你來說就是“沉錨”,你可要當心!

如何走出“沉錨”決策陷阱:

  • 從不同的角度來看問題。看看有沒有其它的選擇,不要一味依賴你的第一個想法﹔
  • 在向別人請教前,先自己考慮一下問題,有一個基本打算,不要被別人的意見左右﹔
  • 集思廣益。尋求不同的意見、方法,以開拓你的思維,打破原有的條框束縛﹔
  • 在向顧問征求意見時,要盡量客觀公正地介紹情況,不要攙雜你個人的觀點和傾向,以免影響他們的思路﹔
  • 假如有一個類似“沉錨”的問題在影響你的正常思考,要問一問自己:“真的是這樣嗎?”然后,就這個問題進行更為廣泛的搜集資料、剖析論証,直到徹底弄清楚為止。

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決策陷阱 – 沉沒成本

沉沒成本是指由於過去的決策已經發生了的,而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。人們在決定是否去做一件事情的時候,不僅是看這件事對自己有沒有好處,而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出,如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”(Sunk Cost)。在經濟學和商業決策制定過程中會用到“沉沒成本”(Sunk cost)的概念,代指已經付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較,可變成本可以被改變,而沉沒成本則不能被改變。


2001年諾貝爾經濟學獎獲得者之一的美國經濟學家斯蒂格利茨還用一個生活中的例子來說明什麼是沉沒成本。他說,“假如你花7美元買了一張電影票,你懷疑這個電影是否值7美元。看了半個小時後,你最擔心的事被證實了:影片糟透了。你應該離開影院嗎?在做這個決定時,你應當忽視那7美元。它是沉沒成本,無論你離開影院與否,錢都不會再收回。”斯蒂格利茨在這裡不但生動地說明瞭什麼是沉沒成本,而且還指明瞭我們對待沉沒成本應持怎樣的態度。
企業決策如何減少沉沒成本
企業經營性支出可以分為生產性支出和資本性支出兩類。一般來說,生產性支出所形成的沉沒成本的損失相對較小,比如一批生產原料保管不善而報廢。又因為許多生產性支出項目往往不是一個獨立的成本項目,這類沉沒成本其實隻是準沉沒成本。

而資本性支出特別是項目投資形成沉沒成本,問題就嚴重得多了。一個投資項目,一是投資額比較大,二是回收周期比較長﹔投資項目一旦確立,開弓沒有回頭箭,無論是盈利還是虧損,你都隻好接受。

儘量避免決策失誤導致的沉沒成本

這要求企業有一套科學的投資決策體系,要求決策者從技術、財務、市場前景和產業發展方向等方面對項目做出準確判斷。

當然,市場及技術發展瞬息萬變,投資決策失誤難免。在投資失誤已經出現的情況下,如何避免將錯就錯對企業來說才是真正的考驗。

英特爾公司(Intel)2000年12月決定取消整個Timna晶元生產線就是這樣一個例子。Timna是英特爾公司專為低端PC設計的整合型晶元。當初在上這個項目的時候,公司認為今後電腦減少成本將通過高度集成(整合型)的設計來實現。可後來,PC市場發生了很大變化,PC製造商通過其他系統成本 降低方法,已經達到了目標。英特爾公司看清了這點後,果斷決定讓項目下馬,從而避免更大的支出。

通過合資或雙邊契約減少沉沒成本很多時候,沉沒成本並不是由企業自身造成的,而是由合作方或供應鏈的上、下游方中斷合作引起的。

由於一項用於某一特定交易的耐用性投資往往具有專用性的特征,在這種情況下,如果交易突然終止,則所投入的資產將完全或很大部分會報棄,從而產生相當一部 分“沉沒成本”。因此,通過合資或雙邊契約確保交易的連續性便顯得格外重要,因為契約性或組織性的保障可以大大降低交易費用。

從減少沉沒成本的角度來看,採用非市場的規制結構對企業是比較有利的,因為這一結構能為交易提供更有效的保障,可最大限度地減少投資風險。現代企業經營 中,技術合作、策略或戰略聯盟已經成為一個重要的趨勢,其內在原因,其實就包含了分散技術開發和市場拓展風險、減少沉沒成本方面的考慮。

沉沒成本在商業決策中的應用

沉沒成本的概念在分析商業決策時候會被用到。一個常見的沉沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。這種情況經常引致不能被正常消化的成本,它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式(除非執行市場退出策略)。在做將來投資、銷售或廣告決策時,僅應考慮未來的可能性,不能因為最近大筆廣告投資而便宜。

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